Ágil em escala com ambições de alcançar toda a organização é pouco plausível, mas é possível começar com alguns portfólios
“O consumo é o objetivo e o desígnio único de qualquer produção”, antecipava Adam Smith (em A riqueza das nações), 225 anos antes do Manifesto Ágil. A transformação digital reafirmou e trouxe uma forma mais dinâmica de ver esse fundamento, que pode ser descrito de outra forma: “O valor gerado ao cliente é o objetivo de qualquer investimento ou trabalho”.
O grau de familiaridade com conceitos, e rupturas de conceitos, como times ágeis, value streams, e outros jargões do mundo da transformação ágil varia entre os interlocutores nas empresas. Mas os objetivos, os benefícios e os caminhos para atingi-los são bem claros, se considerarmos algumas das consequências mais evidentes da transformação digital.
O trabalho baseado em fatos e resultados, com visibilidade das condições e dos desdobramentos relevantes da produção dos times, torna insustentável a gestão tradicional de projetos e metas. Até o escopo pode mudar durante a janela de execução, conforme o que dita a realidade (dados, métricas e feedbacks).
Outra característica das organizações de referência é: descoberta, ideia e execução em um único movimento. Junto a isso, assim como TI aproveita a flexibilidade das nuvens e dos microsserviços, as áreas de produtos e de negócios também têm que lidar com esquemas mais dinâmicos em suas cadeias de valor, com vários elos interdependentes. (Com a massificação do teletrabalho, os modelos de workflow baseados em departamentos e processos em cascata se tornam ainda mais anacrônicos.)
Esse novo modelo, em que a estratégia se molda à realidade e o trabalho se molda à estratégia, começa a se escalar do gerenciamento de times e produtos para a gestão do negócio, com padrões e ferramentas que orientam a jornada ao ágil em escala.
A estratégia em movimento
Os diversos frameworks para o Ágil em escala, como SAFe, Nexus, LeSS, DAD, Spotify, ou mesmo as abordagens mais customizadas ou híbridas, giram em torno de métodos para calcular o progresso, definir prioridades, monitorar custos e ter visibilidade das interdependências relacionadas a determinada entrega.
Sem querer aprofundar a sopa de letras dos modelos técnicos, se podem destacar dois eixos: os OKRs (objetivos de resultados chave) são essencialmente o dimensionamento do sentido de se trabalhar em alguma coisa; qual diferença vai fazer o prazo ou a qualidade de determinada execução. Outro fundamento é definir a janela de tempo para os ciclos de planejamento. No SAFe, isso é conhecido como PI (Program Increment), mas o mesmo conceito faz parte do outros frameworks e tem outras nomenclaturas internas.
Independente do modelo ou dos nomes, o importante é ter essa janela de tempo para ciclos de planejamento da execução da entrega de valor realizada em conjunto pelos times. O padrão para PIs, para as organizações que adotam o SAFe, é de três meses, mas varia. Na prática, quanto maior a complexidade dos projetos, portfólios e programas, mais curta deve ser a PI, para abreviar os ciclos de aprendizado.
Enquanto ferramentas dão visibilidade à produção e geração de valor dos times, plataformas de gestão executiva relacionam os indicadores de progresso, as entregas e as correlações entre várias equipes, de forma automática e em tempo real. É bem diferente da gestão tradicional de projetos, com cronogramas e metas rígidos, cumpridos (ou não) de forma segmentada. A ideia de escalar o ágil é não precisar esperar “revelar o filme” para constatar, ao final do cronograma, que uma entrega falhou por alguma dependência não tratada a tempo.
Embora o ágil em escala tenha ambições corporativas, de transformar o trabalho de vários times, é de fato pouco plausível um “big bang” em toda a organização. Na prática, o que temos feito, mesmo nas companhias earlier adopters, é começar com alguns portfólios. Além de conectar os indicadores de produtos, entregas e operações aos objetos estratégicos, o executivo ganha controle disso tudo de forma síncrona e coordenada, o que gera confiança, conhecimento e ROI para prosseguir na jornada.
Poucos fotógrafos na era digital têm saudade do laboratório de revelação, nem os gestores sentirão falta dos malabarismos com planilhas, software de apresentação, elaboração de relatórios ou ferramentas genéricas de BI para se reportar aos níveis executivos e aos stakeholders. Mais do que os ganhos de produtividade, a visão integrada dos portfólios, das condições de execução dos times, dos riscos nas entregas e dos impactos financeiros muda tudo. Com dados objetivos, sincronizados e confiáveis, os recursos (trabalho e investimentos) são direcionados ao que faz diferença, protegendo o tomador de decisão de sua própria subjetividade.
De fato, poucas organizações no mundo (a maioria empresas genuinamente digitais) estão próximas ao nirvana do ágil em escala, com orçamento Lean, alto paralelismo, autonomia dos times e outras mudanças que se impõem para competir na economia digital. Mas o impacto é amplo, desde os ganhos de rentabilidade para os acionistas à motivação e bem-estar de cada colaborador. Esta é uma boa hora para começar.
*Camila Marques é Enterprise Agility Advisor & Offer Leader na e-Core
