Um ambiente repleto de demandas provenientes de todas as áreas da organização, desde um ajuste mínimo em uma plataforma até a mudança de toda uma estrutura de rede ou sistema de compilação de dados. A área de tecnologia da informação de um hospital torna-se um local hostil diante desta conjuntura apresentada.
Há cerca de dois anos atrás, o Hospital Israelita Albert Einstein, de São Paulo, adotou um processo de acompanhamento e processos contínuos com a equipe de TI, com a formulação de protocolos e comitê de análises de projetos. A necessidade de tal estrutura foi pragmática. “Visto que a TI e a tecnologia médica apresentam custos contínuos e crescentes, o perfil do departamento passou a ser mais estratégicos, senão não há um controle de demandas e o cumprimento de prazos e a impressão é de que tudo acaba no limbo”, posiciona Sérgio Arai, CIO da instituição.
De acordo com o executivo, hoje o Einstein possui uma “fábrica de TI” dentro da organização, que possui um planejamento estratégico detalhado. “Cada área do hospital tem um plano de negócios e existe em paralelo o programa que será proposto pela equipe de TI, alinhado aos planos da instituição como um todo”, explica.
Todos os anos, as unidades de negócios do hospital estipulam os projetos necessários para o parque tecnológico da instituição. Em seguida, todas as prospecções são analisadas, orçadas e pontuadas, conforme os critérios alinhados com a alta direção do hospital. “As áreas solicitantes de projetos precisam sempre apresentar justificativas para a execução do projeto e seguir as etapas pré-definidas pela direção de TI. Caso contrário, o projeto é barrado e não prossegue”, conta Arai.
E o processo para solicitação de projeto envolve todo um processo burocrático, na qual é avaliado com detalhes o grau de alinhamento com a estratégia do hospital, os objetivos pontuais, obsolescência, crescimento de gastos e otimização dos mesmos, segurança e qualidade. “É demorado para a solicitação, por isso temos o apoio da alta direção e todos devem cumprir. Agora, o ônus de dizer que a TI não atende a solicitação fica para o comitê executivo e não para a TI”, pontua.
Segundo Arai, de todos os projetos listados anualmente, grande parte é barrada ao longo do processo de análise. Mas quando o mesmo prossegue, existe uma protocolação e uma padronização da forma como os analistas lidam com os projetos, de forma que os prazos são cumpridos à risca. “Temos ferramentas e equipes que avaliam o desempenho dos analistas de projetos de TI, na qual se avalia a gestão de recursos humanos, análises de risco, cronogramas e fluxo de caixa. Há uma prestação de contas mensal de tudo o que é executado ou não”, posiciona.
Dentro do ambiente padronizado, a gestão da TI se tornou mais eficiente, segundo o CIO. “Temos pleno controle dos projetos de TI e para isso sabemos o desempenho das áreas e de cada analista individualmente. Com isso, fazemos um ranking dos projetos iniciados e finalizados dentro das conformidades”, revela.
A partir deste mês de maio, o hospital implantará uma política de benefícios para os profissionais que estiverem mais bem posicionados no ranking, com prêmios como ingresso em teatro e cinemas, por exemplo. “Com a TI estruturada desta forma, conseguimos maximizar as entregas de projetos, sem perder a qualidade, afinal temos um ranking dos melhores”, relata.
O Hospital tem ainda uma UTI de projetos, na qual os projetos de TI que caminham mal são acompanhados de forma mais intensiva e estabelecem-se metas para recuperar o andamento do projeto e cumprir o cronograma. “Com os processos, exige-se pensar no coletivo e não no individual, além de muita disciplina. Assim todos se beneficiam”, conclui Arai.
Atualmente, a equipe de TI do Einstein conta com 22 líderes de projetos e 60 projetos em andamento simultâneos. Ao todo, 4 projetos são entregues por mês. “Entregamos 70% dos projetos dentro do prazo. Isto é fruto de um trabalhobem posicionado”, diz o CIO.
* Colaborou Patrícia Santana
