Segundo estudo da Accenture, 72% de todos os setores da indústria notaram aumento no processo de disrupção nos últimos oito anos
No imaginário de muitas empresas (e empresários) a inovação disruptiva, aquela que vai ameaçar de forma real a rentabilidade do seu negócio, chega de forma repentina e inesperada. Mas não é bem assim que acontece: a maioria das organizações vê a mudança chegando e resiste em adaptar o seu modelo de negócio ou pensar em novas frentes de atuação.
Ao menos, essa é a conclusão do estudo “Breaking Through Disruption: Embrace the Power of the Wise Pivot”, divulgado pela Accenture e que tem como base o Índice Disruptability Index, desenvolvido pela empresa. Ele mede o nível atual de disrupção de 18 indústrias, bem como a sua suscetibilidade às mudanças futuras, por meio da análise de 10 mil empresas listadas em bolsa.
Nessa edição, a pesquisa tem como foco demonstrar que existem muitas empresas que já entenderam que seu produto ou serviço também pode ser alvo de um ambiente de mudanças e que é preciso estar preparado para modificar sua forma de atuação para garantir a rentabilidade do negócio. De acordo com o estudo, 72% de todos os setores da indústria notaram um aumento no processo de disrupção nos últimos oito anos, sendo que um total de de 41 trilhões de dólares (entre valor de capitalização de mercado e dívida líquida) está exposto a essa evolução.
O documento explica que o processo de mudança é composto por um processo dividido em quatro momentos separados, de acordo com o grau de consolidação da indústria e o quanto a disrupção está presente no mercado. Cada um desses períodos possui um nome específico:
Durabilidade: a empresa ainda está consolidada no mercado e não existe nenhuma ameaça externa. De acordo com a Accenture, é nesse ponto em que as empresas deveriam pesquisar outras fontes de receita, quando há dinheiro para ser investido em ideias alternativas sem prejudicar a margem ou ter a pressão de criar uma “solução mágica”.
Vulnerabilidade: os pontos sensíveis da indústria já são conhecidos por parceiros e consumidores, mas o negócio opera sem problemas porque não existem outros players no mercado e a organização confia que as particularidades do setor serão capazes de manter a nova concorrência longe.
Volatilidade: é quando a disrupção entra com força no mercado, trazendo soluções para os problemas característicos do mercado. As companhias existentes até se esforçam para correr atrás do prejuízo, só que a maioria das medidas tem resolução de curto prazo e não atacam a questão principal.
Viabilidade: quando as marcas que passaram (e sobreviveram) ao processo de disrupção entendem que a inovação precisa ser uma constante no negócio, e buscam não apenas melhorar seu produto principal como criar ofertas para novos mercados.
O estudo comenta dois casos de empresas que se prepararam para o momento de disrupção e conseguiram expandir seus negócios. O primeiro é a da Microsoft, que desde a chegada do CEO Satya Nadella investiu pesado em inovação, se tornando referência no mercado de computação em nuvem, sendo que simultaneamente também tratou de inovar a plataforma Windows, que foi por anos o carro-chefe da companhia.
Outra companhia mencionada é a Schneider Electric, que apostou numa mudança do seu modelo de negócios, ampliando e diversificando a atuação de seus produtos, o que fez com que a empresa triplicasse de tamanho nos últimos anos. Ao analisar as decisões tomadas por quem está sobrevivendo à disrupção, a organização identificou quadro ações fundamentais realizadas por essas marcas:
O objetivo é que as conclusões do estudo motivem as companhias que ainda não estão prontas para lidar com a disrupção e tratar esse assunto com a importância que ele merece, antes que a margem de lucro comece a sofrer.
“Tomar agora as medidas necessárias para preparar e reposicionar as empresas por conta da disrupção é fundamental – seja por meio da inovação tecnológica, da experimentação com ideias realmente revolucionárias ou do escalonamento dessas ideias com a ajuda de novas parcerias e capacidades internas de alto nível”, explica Vedrana Savic, diretora da área de Thought Leadership na Accenture Research.
