O leve sotaque mineiro se mantém perceptível mesmo depois de alguns anos vivendo no Paraná. Thaís Lasmar Falqueto chegou à América Latina Logística (ALL) a convite de um colega para atuar no centro de controle operacional, em 2001. Durante o primeiro ano, a então coordenadora de circulação de trens atuou em diversos projetos relacionados à tecnologia. “Implementamos um sistema de controle de tráfego e depois um projeto de gestão dos ativos”, recorda. Seu desempenho nas iniciativas lhe credenciaram a receber uma proposta para assumir a gerência de TI. O trabalho anterior em uma área operacional ajudou a formar uma visão alinhada ao negócio da empresa. “Talvez na época eu não soubesse, mas acho que esse foi um diferencial na minha carreira”, classifica a executiva que, na entrevista a seguir, aponta os rumos da área que dirige.
InformationWeek Brasil – Como se comportou o orçamento de TI da ALL em 2009?
Thaís Falqueto – Ele ficou na casa dos R$ 15 milhões [mesmo valor de 2008 e superior aos R$ 14 milhões destinados à tecnologia no ano anterior]. Em 2010, teremos um aumento nos investimentos, quando cerca de R$ 18 milhões serão aplicados em TI.
IWB – A manutenção teve alguma relação com a crise global?
Thaís – Sem dúvida. 2009 foi um ano em que investimos, mas a ideia era cautela. Vínhamos num crescente, mas, no último ano, os recursos aplicados em TI não foram aumentados. Mesmo assim, acho que fizemos bastante coisa com o dinheiro que recebemos. Gastamos com bastante cuidado.
IWB – A crise refletiu queda nos volumes transportados?
Thaís – Transportamos bastante durante o ano. Em 2009, a ALL verificou um crescimento de 12% no volume de carga em comparação ao ano anterior. Sofremos em tarifa. Tivemos diferença no valor do diesel e isto impacta, porque trata-se de um componente importante da composição de preço.
IWB – Se houve aumento de volume podemos concluir que não sobrou mais tempo para tocar mais projetos?
Thaís – Em TI não sentimos nada disso. Foi como em todos outros anos. Até ouço gente falando em quedas bruscas no volume de projetos no ano passado, mas aqui não vimos essa redução. Para gente foi um período normal, com zero de diferença.
IWB – Quantos projetos você administra por ano?
Thaís – Entre 15 e 20, de grande porte.
IWB – Como se comporta a demanda?
Thaís – Temos uma torre de investimentos. Nossos projetos nunca excedem um ano. A verba é definida e de responsabilidade da TI. Além disso, tem sempre um usuário que é dono do projeto comigo. Respondemos juntos por sua entrega. Uma vez a cada 45 dias temos uma reunião com o presidente da companhia para informá-lo do andamento da iniciativa
IWB – Entregar projetos complicados em prazo inferior a um ano deve gerar uma grande correria!
Thaís – É muito corrido, mas é nosso modelo. As pessoas estão acostumadas. Não entregar é o fim, porque temos uma remuneração variável bastante agressiva e ninguém quer ficar de fora da política de bônus.
IWB – Qual a principal iniciativa de ti realizada no último ano?
Thaís – Nossa lista de projetos foi bem grande. Talvez o mais crítico tenha sido troca do sistema da área de controle de tráfego. É um software que manda a autorização para um trem sair de um ponto a outro.
IWB – E o que você tem engatilhado para 2010?
Thaís – Estamos desenvolvendo um equipamento para medição de rolamento de vagões via som, que é um negócio diferente. Microfones captam sons do trem e é possível identificar se algo anormal está acontecendo e classificar qual o grau de severidade de determinado ruído. O objetivo é ver se o vagão precisa ou não de algum tipo de manutenção antes que algum problema mais sério ocorra. Trabalhamos também em um sistema novo de controle de terminais integrados a distribuição.
IWB – Que novidades vocês acha que pode impactar o setor em um futuro próximo e o que está no radar da ALL?
Thaís – Tem algumas coisas. O que trabalhamos no passado e não funcionou como gostaríamos e que será importante para nós nos próximos anos é a parte de RFID (etiquetas de radiofrequência). Tentamos usar e não deu uma resposta adequada para melhorar controles. Quanto melhor eu giro meus ativos, maior minha produtividade. Com isto, conseguiremos medir melhor a nossa eficiência e de quem trabalha com a gente.
IWB – Quando vocês testaram e por que não deu certo?
Thaís – Em 2005. Não deu certo porque o vagão é uma caixa metálica que sofre muita interferência. Dependendo da tecnologia utilizada, o sistema pode não ler a etiqueta adequadamente. Quando testamos, verificamos problemas onde, em alguns casos, as etiquetas não eram lidas. Precisamos de um sistema que não tenha erro. Se não pudermos confiar, é melhor fazer de uma outra forma.
IWB – Como está organizada a TI?
Thaís – Temos uma TI centralizada e cem pontos espalhados pelo Brasil que nos acessam via link de comunicação. Somos muito dependentes dessa infraestrutura de telecom. Ficamos o tempo inteiro monitorando se os servidores estão no ar, o desempenho desses equipamentos e se os links estão garantindo a disponibilidade e acesso aos dados.
IWB – O que são esses cem pontos e que tipo de sistemas eles acessam?
Thaís – Alguns são terminais de carga e descarga. Outros, estações ferroviárias. São pontos por onde os trens passam e eventualmente são manobrados, acrescentados ou subtraídos vagões. Os sistemas acessados informam os vagões que são carregados ou descarregados e, eventualmente, alguma mudança no trem.
IWB – Sabemos que as redes de telecomunicações vivem períodos críticos no Brasil. Como manter os links sempre no ar?
Thaís – Falamos muito em outsourcing de infraestrutura de TI – o que para mim seria uma coisa sensacional -, mas cada vez você fica mais preso aos elos mais fracos da corrente, que são os links. Temos, hoje, uma rede com a Embratel. Para determinados pontos muito críticos usamos contingência com outras operadoras que garantem redundância, mas é inviável fazer isso para as cem localidades, portanto, usamos apenas em regiões de grande importância. É o caso do Mato Grosso, onde temos nosso maior carregamento de soja; do Porto de Santos; e de Paranaguá.
IWB – Como está a tecnologia aplicada no setor ferroviário brasileiro em comparação com o resto do mundo?
Thaís – Acho que somos bem mais modernos que outros países. O setor, no Brasil, é muito inovador em TI. Existem os sistemas tradicionais de ferroviais que muitas vezes têm um custo impeditivo para nossa realidade. Se eu chamar um fornecedor acostumado a vender para ferrovias ao redor do mundo – sendo que grande parte das que operam no mercado ainda é estatal – esse provedor não serve para nós. Então, inventamos muita coisa nova.
IWB – Existem muitas soluções de mercado?
Thaís – Tem empresas pequenas que desenvolvem, mas optamos por fazer internamente, pois nosso modelo de gestão é bem específico. Enxergamos isso como uma oportunidade. Hoje, os sistemas que desenvolvemos para nosso uso também vendemos.
IWB – Para quem?
Thaís – Tem vários clientes. Um mercado forte é a África do Sul. Ferrovia é um mercado muito antigo. Então, se abrem oportunidades bem bacanas porque desenvolvemos novas soluções focadas em regiões emergentes. Temos um braço chamado ALL Tecnologia, que comercializa estas inovações. Essa unidade é tocada por outra pessoa. Já vendemos um computador de bordo para locomotivas, o sistema Translogic [desenvolvido em 2001 para gestão das operações logísticas] e de gestão de nossos ativos. Além de mais uns outros dois ou três.
IWB – Como chega a informatização na locomotiva?
Thaís – As locomotivas têm componentes tecnológicos. Há um computador de bordo industrial desenvolvido na ALL e um software que roda lá dentro, proporcionando uma série de controles. Todo maquinista começa a viagem espetando um pen drive na locomotiva. O dispositivo identifica quem irá conduzir, bem como informa que aquele profissional começou sua jornada de trabalho. Através dele fazemos, também, atualizações. É como se fosse um vírus que se espalha pelas ferrovias atualizando todos computadores de bordo.
IWB – você passou por um grande processo de fusão entre a ALL e a Brasil Ferrovias em 2006. Quais foram os desafios?
Thaís- Estava fazendo um mestrado no exterior e, quando cheguei, tinham acabado de comprar. O anúncio foi feito em maio e voltei para ALL no dia 3 de julho. Fui trabalhar neste projeto. Os seis meses que se sucederam ao meu retorno eu não tinha área, apenas um objetivo. Minha missão era unificar os três sistemas mais críticos das companhias: trazer o ERP da Microsiga da empresa adquirida para dentro do nosso SAP; implementar o sistema de logística que ajudei a desenvolver quando vim para a ALL, chamado de Translogic; e fazer a fusão do centro de controle. Tínhamos seis meses para fazer a integração. O centro de controle implantamos em quatro meses, a migração do ERP em noventa dias e o sistema de logística levou cinco meses. Acabamos tudo em um prazo menor.
