CIOs contam as características essenciais que profissionais devem ter e desenvolver para conduzir a transformação digital
Há algumas semanas, tive uma conversa com Claus Jensen, CTO da CVS Health, sobre os desafios que as organizações de TI enfrentam atualmente. O executivo considera a situação atual como um “golpe triplo”.
“Todos sabemos que o ambiente está mudando – a taxa de mudança está se acelerando. Além disso, as expectativas das grandes empresas estão mudando em torno da responsabilidade social, das expectativas dos consumidores e muito mais. E, finalmente, o que esperamos dos funcionários está mudando: eles agora precisam ser mais do que apenas bons soldados. Eles precisam ser líderes, colaboradores, visionários.”
Hoje, também é esperado que os CIOs atendam às três expectativas, movendo-se mais rápido do que nunca, em novas direções, criando e mantendo um novo tipo de força de trabalho. “Mas você não pode reprojetar instantaneamente sua cultura corporativa, e também não pode substituir sua equipe”, acrescenta Jensen.
Portanto, esse é o triplo golpe e, há anos os líderes de TI me dizem que a resposta não é mais a mesma que embalou a TI até agora. No passado, esperava-se que a TI demonstrasse habilidades técnicas acima de habilidades sociais como comunicação e influência interpessoal, pensamento inovador ou foco no cliente. Essas são as competências mais necessárias hoje.
O triplo golpe de Jensen não está relacionado ao objetivo clássico de “sentar-se à mesa”. “Estamos lá”, diz Sue Kozik, CIO da Blue Cross e Blue Shield de Louisiana. “Agora é sobre como nos comportamos.”
A executiva tem uma visão simples do problema: “Eu sempre pergunto à minha equipe: ‘Se a empresa tivesse a chance de usar outro grupo de pessoas para realizar seu trabalho de TI, eles ainda nos escolheriam?’ Precisamos ganhar seus negócios todos os dias.”
A pesquisa que minha empresa realizou com especialistas do Babson College identificou uma curva de maturidade de TI que mostra que as organizações líderes ganham o negócio ao se tornarem parceiros estratégicos, evoluindo para se tornarem “antecipadores inovadores”, os principais impulsionadores dos negócios. É se mostrando como um parceiro disposto a entender os negócios e como um estrategista inovador que entende o mercado que os CIOs ganham a confiança para entrar em discussões de alto nível.
Quando analisamos como as organizações líderes estavam fazendo isso, as habilidades técnicas não eram o diferencial. De fato, identificamos 14 competências essenciais e a perspicácia técnica era apenas uma delas. Todos os outros ingredientes essenciais para o sucesso de TI de alto nível, os verdadeiros diferenciais, eram o que chamamos de soft skills.
Steve LeMoine, CIO da Cree, fabricante de semicondutores e tecnologia LED, agrupa as principais habilidades individuais em quatro categorias de competência: domínio especializado, liderança transformadora, entrega de programas/projetos e liderança e desenvolvimento organizacional.
“Quando fazendo desenvolvimentos trimestrais internamente e quando entrevistamos candidatos, analisamos realmente essas áreas-chave e as principais habilidades pessoais”, observa o executivo. “O conhecimento especializado por si só dificilmente destacará o profissional, e as pessoas optam por não participar quando percebem o quão sério somos sobre a respeito de habilidades como liderança transformacional.”
Que tipo de pessoa está dando um passo à frente e aprende a ser diferente? Sue Kozik, que transformou muitas organizações de TI ao longo dos anos, tem respostas práticas e completas.
“Eu digo ao meu pessoal, você precisa ser curioso. Se você realmente não está interessado no que estamos tentando realizar aqui, está na empresa errada.”
Isso significa interesse em seu trabalho, no papel da TI, na missão e no setor da empresa. “Eu tenho um nível bastante alto de perspicácia nos negócios, para todas as 600 pessoas da minha organização de TI”, explica a executiva.
Ela pede aos seus líderes e espera que eles perguntem para as suas equipes como eles se encaixam na organização e como eles podem permitir que os negócios trabalhem de maneira diferente. Mas antes de pedir à sua equipe que mude, verifique se você está preparado para a tarefa. Quando você sente que você ou sua organização estão paralisados, precisa ter a coragem de descobrir o porquê.
Tenha a coragem (e a curiosidade) de se avaliar verdadeiramente. Pergunte aos colegas, pergunte ao seu chefe: Por que você não recebeu essa promoção ou solicitação de orçamento? Por que a TI não teve voz nessa discussão estratégica?
“A maioria das pessoas técnicas possui habilidades analíticas consideráveis”, observa Jensen. “Mas quando foi a última vez que as aplicamos a nós mesmos?”
As organizações geralmente assumem o compromisso com as novas habilidades essenciais quando um líder chega com uma visão – e o compromisso de realizá-la. Pedir às pessoas que mudem não apenas o modo como trabalham, mas o modo como se comportam e se apresentam, é um enorme desafio. Nem todo mundo estará disposto a isso.
“Em quatro anos, aposto que substituímos mais de um terço da nossa equipe”, relata LeMoine, da Cree. “Perdi um terço da minha equipe desde o início. Meu chefe pensou que eu perderia metade.”
Ambos os líderes têm visto taxas de desgaste muito, muito baixas desde a primeira alteração. E perder pessoas que não compartilhavam sua visão apenas abriu a oportunidade de trazer pessoas que dariam o exemplo certo. O que, enfatiza Sue Kozik, é vital para a transformação.
“Eu acho que 99,9% das pessoas vêm trabalhar todos os dias querendo fazer a coisa certa; portanto, se elas não estão abordando o trabalho da maneira que você gostaria, geralmente é um problema de liderança.”
Os modelos são tão importantes, diz LeMoine, que, quando chegou à Cree, transformou o programa de estágio. “Tínhamos dois estagiários, e eu disse às pessoas: ‘Você gostaria que seu filho ou filha ficasse aqui? O que eles vão aprender? Quais modelos eles têm?”
Isso foi em 2015. A Cree teve 50 estagiários em 2018 e 125 neste ano. “Planejamos de 250 a 300 estagiários no próximo ano.”
Esses grandes líderes têm uma resposta tripla para as altas expectativas da empresa:
Reconheça que você precisa se comportar de maneira diferente;
Reconheça que você precisa agitar a sua organização;
Reconheça que nem todo mundo vai ajudá-lo a chegar lá;
Mas uma vez comprometido com esse nível de mudança, como você começa a construir uma nova cultura em torno das habilidades interpessoais que tradicionalmente são subvalorizadas em TI?
