Se a transformação digital tem efetivamente um centro, são as pessoas que ocupam este lugar. As mudanças causadas pela tecnologia são irrelevantes se o ser humano não estiver pautando as decisões e sendo positivamente impactado por elas. No entanto, esse processo é complexo e o mundo do trabalho – além deste novo RH digital – sofre para entender a nova conjuntura, ponderaram Luciano Albertini e Oliver Kamakura, sócios de serviços de consultoria de pessoas da EY, no palco Nação Digital do IT Forum Expo.
“Temos uma perspectiva bastante clara de que estamos em um processo que não tem volta, não há forma de parar ou fazer diferente a transformação digital, seremos todos atingidos em maior ou menor grau”, ponderou Kamakura nesta quinta-feira (18/10). “Enquanto é possível falar deste fenômeno de forma ainda conceitual, precisamos pensar o impacto sobre a agenda das organizações.”
E os impactos não são poucos, considerando que as pessoas têm acesso à informação como nunca na história, e se tornaram cada vez mais protagonistas das próprias vidas. Para o especialista, a transformação digital abriu duas grandes discussões no mundo do trabalho, igualmente importantes.
A primeira é a possível extinção de empregos na ordem de 25 milhões no mundo todo, principalmente os mais repetitivos, que serão substituídos por robôs e processos de automatização. E a segunda é a mudança de valor dado pelas pessoas ao valor do trabalho, ou seja, os novos modelos de negócio têm feito que as grandes empresas percam atratividade e capacidade de retenção.
“Em outros momentos da história recente passamos por processos similares de substituição de mão de obra. A diferença em relação às revoluções do passado é a velocidade. 50% das empresas na lista Fortune 500 em 2006 sequer existem mais.”
Nesse cenário, o papel da cultura e temas como propósito, bem-estar e carinho nas organizações não podem mais ser estigmatizados como sinal de fraqueza, como eram no passado. Afinal, a abundância de dados dá as pessoas um “panorama de comparabilidade e torna mais difícil aceitar as coisas como são”, disse o executivo. “O mundo do trabalho tradicional passa a ser mais questionável.”
Segundo os sócios da EY, ter uma cultura adequada e voltada para o fator humano em todas as decisões de negócio é fundamental na era da transformação dos ambientes de trabalho. É preciso entender de fato o que as pessoas querem antes de programar intervenção, e não o contrário.
Uma cultura baseada em dados é necessário para “tirar a premissa da frente”, ou seja, as ideias pré-concebidas precisam ser substituídas por evidências. Além disso, as pessoas precisam conhecer o propósito da organização para que possam elas próprias saber a razão de seu trabalho.
Segundo Kamakura, talentos são atraídos por uma boa cultura, não por um pacote de benefícios ou progressão de carreira. Que seja transparente e com potencial de aprendizado constante, além de relações horizontais entre líderes e subordinados, sem carteiradas.
Assim, segundo os especialistas, a gestão de talentos precisa considerar três dimensões: arte, ciência e estratégia.
Arte significa destravar a vontade das pessoas de colaborarem, criarem momentos que importam com liberdade criativa e opinativa.
A ciência por sua vez serve para construir uma cultura que incentive a tomada de decisão baseada em fatos e dados. Trabalhar com o que as pessoas realmente esperam, e não o que o RH acha e impõe.
Por último a estratégia surge do entendimento do propósito da companhia. “Isso não é coisa de hippie. Muitas empresas sérias estão pensando em como articular o propósito neste novo capitalismo”, disse Kamakura. “As pessoas precisam entender porque fazem o que fazem, conectar-se a algo mais relevante, do contrário o engajamento é quebrado de forma muito precoce.”
