– maturidade dos processosEm que pé andam os processos em sua empresa? Eles já atingiram um nível de
maturidade almejado por você e seus pares? Quem lidera um departamento de
tecnologia da informação sabe da dificuldade de implantar e fazer com cada etapa
seja seguida para que o resultado objetivado seja conquistado. As empresas V
& M do Brasil e Unifertil, cada uma com desafio e realidade diferentes,
trabalham em cima desta tarefa há alguns anos e colhem os benefícios de adotar
metodologias consagradas como Itil e Cobit. Não é à toa que Deciomar Magalhães e
Marisa Costa, líderes da TI das respectivas companhias, foram os mais
bem-colocados na categoria maturidade dos processos de TI do Prêmio Executivos
de TI do Ano 2010.
Na V & M do Brasil, companhia de siderurgia de origem
francesa e instalada em Minas Gerais, como garante Magalhães, a TI é muito
respeitada e todos sabem da importância do trabalho do departamento para o
andamento da empresa. “Não é core, mas é importante para a empresa funcionar bem
e impulsionar seus resultados. Tudo é baseado em sistemas”, comenta o
campeão.
O executivo trabalha sua visão baseada em dois tipos de público, o
de sistemas e processos, que reconhece de forma mais fácil o valor da TI, e o
que ele chama de grande público, que são os usuários de help desk e queixa-se
quando uma questão não pode ser resolvida de forma imediata, algo que qualquer
CIO deve conhecer bem, já que este é um comportamento bastante comum. “Fazemos
pesquisa de satisfação e, no geral, a TI é bem percebida”, reforça.
Com
operacional e desenvolvimento terceirizados, a equipe de 57 pessoas comandadas
por Magalhães, que responde pela América do Sul, trabalha em mente com áreas
foco. Entre elas, destaca-se a parte de processo, onde ficam alocadas 27 pessoas
que cuidam de melhorias no sistema de gestão – eles utilizam o ERP da SAP. Além
disso, eles possuem uma área de infraestrutura, que elabora novos projetos. Como
o operacional é terceirizado, estes funcionários focam gestão de contratos,
processos e projetos, ademais da parte que envolve governança, onde seis pessoas
assistem ao planejamento de TI, gestão de ativos, relação com cadeia de
suprimento, gerência de projetos e controladoria.
“A governança é evolução de
alguns anos. Nos adaptamos às regras da matriz e estamos alinhados com eles na
elaboração de portfólio. Somos baseados em Cobit para governança e em Itil para
operação. Em sistemas usamos metodologia baseada em CMMI e para projeto PMBok”,
detalha. A parte de PMBok, aliás, eles começaram antes da matriz, que chegou a
avaliar a possibilidade de usar o mesmo modelo.
Com orçamento que varia entre
R$ 20 milhões e R$ 30 milhões, que permaneceu estável para 2010, Magalhães
assiste à evolução de sua área sempre preocupado com a melhoria de processo e
também com a percepção que tem tido dos 2,5 mil usuários de TI na companhia.
Quando há projetos, reuniões são feitas para verificar andamento e pontos de
alerta. Há ainda o comitê diretivo, do qual participa a cúpula da
compania.
“Estamos bem evoluídos, mas há sempre o que fazer. A melhoria é
contínua. Quando a organização da empresa muda ou mesmo uma área de negócio,
precisamos estar atentos para que o negócio se desenvolva da melhor forma
possível. Se deixa de investir perde tudo o que ganhou e processo envolve muita
comunicação”, alerta.
Fazendo render
A situação de Marisa, da
Unifertil, sediada no Rio Grande do Sul, traz um pouco mais de desafios. A
equipe da coordenadora de TI soma seis pessoas para tocar tudo, desde o
desenvolvimento de sistemas, à elaboração e à implementação, até processos e
governança. Claro que ela conta com algumas terceirizações, como a de
impressoras, suporte e links; e a executiva costura também parcerias em alguns
desenvolvimentos.
“No caso da nota fiscal eletrônica (NF-e), que entramos no
ano passado, fizemos parceria, a integração foi interna e desenvolvimento da
Target IT, que manda para Sefaz. Não tinha porque reinventar”, exemplifica. Mas,
para Marisa, o maior desafio em sua área é processo. “Como trabalho com tudo,
temos de ser organizados e ter boas práticas. Há dois anos, comecei a estudar e
a adaptar Cobit e Itil para minha realidade.”
O trabalho de implantar
melhorias baseadas nessas metodologias iniciou-se pela área de serviços, como
contou a executiva à InformationWeek Brasil. Ela lembra que foi criada uma
central de serviço baseada na literatura da própria companhia que registra tudo
o que a TI faz. “Criamos um sistema interno para registrar tudo o que é pedido
para a TI e ter ideia da demanda. Depois criamos uma pesquisa para saber como
solucionar pequenos problemas. Mudamos a cultura. Tem que disciplinar o usuário
que antes ligava e, hoje, tudo que pede para o departamento é via sistema.”
A
TI da Unifertil também fez um trabalho para documentar processos em suporte e
desenvolvimento. Quando há a palavra projeto é feito um planejamento mínimo e,
para isso, criou-se regras na equipe. Eles fazem reuniões semanais, além de uma
grande mensal onde é feito um apanhado geral. “Meus funcionários são analistas
de negócios.”
Mas desenhar processos não foi o único desafio. Marisa precisou
ainda convencer a direção de que, com processos, o tempo para entrega poderia
aumentar, já que a equipe é pequena e seguindo um passo a passo, que traz mais
qualidade e segurança, não necessariamente resultaria em um procedimento mais
ágil. “É um paradigma, há pressão.” Outro ponto frisado pela coordenadora é a
necessidade de comunicação. “Sempre se fala que o gestor de TI tem de entender
do negócio, mas ele também precisa saber comunicar e vender o peixe. Com isso,
fica mais próximo das outras diretorias e é uma conquista.”
Para Marisa, a
certificação ISO 9001 recebida pela empresa em 2006 motivou o estabelecimento de
processos claros, já que a TI foi incluída na avaliação para garantir a
acreditação. “Hoje já existem processos mapeados, métricas, indicadores. Já
estamos com maturidade muito superior a de alguns anos, mas temos muito a
caminhar pois o processo é lento”, contabiliza, ao lembrar dos 36 anos de
mercado da companhia.
Algo também ajudado pela certificação ISO foi a redução
de indicadores avaliados. Em 2008, na segunda avaliação, a auditoria pediu que
eles passassem a focar naquilo que eles estavam mais bem ranqueados, com isso, o
número de indicadores caiu de seis para dois. “Aprendemos que não precisamos de
um indicador para cada processo.”
Leia mais:
o Especial Executivos de TI do Ano 2010
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