Existe receita para o sucesso dos projetos?

Muitos profissionais de TI concordam que o apoio dos principais gestores da companhia, uma clara definição de escopo e requerimentos, boa comunicação e os recursos adequados representam os principais ingredientes para o sucesso de um projeto.

Mas esses não são os únicos fatores que influenciam as chances de sucesso. Os executivos de TI também têm em mente que as iniciativas dependem da metodologia adequada, da capacidade de atender às expectativas dos gestores e de um grande conhecimento em gestão.

Um grupo de CIOs ouvidos pela CIO americana criou um guia com os fatores essenciais para que o projeto seja bem-sucedido.

Alguns fatores mencionados são óbvios, outros nem tanto.

1. Defina sucesso
Os profissionais só vão atingir o sucesso se souberem exatamente o que é esperado deles. É indispensável saber quais os objetivos de um projeto. Mas como se definir sucesso?

É comum o profissional de TI definir sucesso como a junção de metas, necessidade e orçamento atendidos. Esses são pontos importantes em um projeto. Mas vale lembrar que compreender a influência desses quesitos para a empresa é igualmente importante. Em outras palavras: saiba o quê, mas tente saber também por quê.

2. Popularidade não é tudo
Consultora de TI e líder de projetos, Bronnie Brooks, diz que, por várias vezes já teve de tomar decisões que a fizeram pouco popular entre os clientes, a gerência ou, mesmo, a equipe. Tudo isso para manter um projeto andando e atingir os resultados esperados. Em uma ocasião, por exemplo, teve de informar ao cliente que determinado recurso – esperado para o software encomendado – não poderia ser integrado ainda. O usuário teria de esperar pacientemente até o lançamento da versão seguinte.

Tomar decisões difíceis sobre onde alocar recursos no meio do andamento de projetos é, no mínimo, difícil. Gerentes de projetos também querem ser queridos, ao passo em que respondem pelo sucesso das empreitadas. Mesmo assim, não podem recuar ante a decisões críticas.

Às vezes, a melhor decisão não é a mais popular, mas é o que vai garantir que a projeto ande equilibrando a relação entre o esperado e o possível.

3. Capacitar o usuário final e acompanhar o start-up
Uma questão óbvia ao sucesso do projeto é treinar os usuários para utilização das soluções. Em muitos casos, porém, a implementação de sistemas falha, não em função de entrega fora do prazo ou por estourar o orçamento, mas porque as pessoas não foram adequadamente treinadas.

Quando a questão é aprimorar o uso do software, não existe “demais”. Certamente a maioria das soluções novas dão errado, por conta de usuários mal treinados.

4. Estabelecer atribuições e competências – de maneira clara e objetiva
Não é raro que pessoas envolvidas em um projeto, como gerentes, equipe de TI, comitês e patrocinadores não entendam exatamente quais são as atribuições individuais. Isso se dá em função da falta de esclarecimento prévio. A afirmação é do auditor de TI do The Wood Group, Chet Ung.

Se, por exemplo, o comitê de gestão de um determinado projeto não souber qual a função dentro do projeto, jamais saberá o que é esperado dele. As pessoas têm o poder de mudar o rumo do projeto, e, nem sempre sabem disso. A consequência é uma contribuição deficiente, causada pela falta de informação. 

Atribuições e competências precisam ser claramente definidos e documentados. É a única maneira de evitar a confusão e de alcançar o nível de contribuição esperado de cada membro do projeto.

5. Fluxo de trabalho transparente
Fluxos claros de trabalho não deixam espaço para as pessoas duvidarem qual o espaço em que estão  exatamente alocadas dentro da dinâmica do processo; o que vem antes e para onde vai aquilo no que estão envolvidas no momento.

Clareza no fluxo dos processos é um componente essencial quando o objetivo é gerar economia e incrementar qualitativamente todo o projeto. Nada se compara à segurança de saber que o trabalho está sendo feito por pessoas capacitadas, e que haverá poucas correções a serem feitas naquilo que chega na escrivaninha ou na caixa de entrada. Quando sabe-se que o próximo a receber aquilo no que estamos trabalhando é alguém dedicado e com olhos perfeccionistas, costumamos nos esmerar em nossa tarefas.

6. Gerenciar alterações no escopo de projetos
É comum que usuários finais de sistemas em desenvolvimento queiram implementar mudanças e alterar algumas nuances nas soluções. Mal sabem que alterações, mesmo que pareçam mínimas, podem ocasionar em modificações brutais no esquema do projeto, influenciando tanto em custo quanto em prazo para a entrega.

Acontece que, nem sempre, o gerente de projetos consegue entender a profundidade da alteração que três botõezinhos a mais na interface do sistema ocasiona no trabalho. Essa falta de noção é especialmente acentuada nos casos de consultorias externas. Na tentativa de agradar a gregos e a troianos, a gerência de projetos, muitas vezes, aceita a inclusão dos três botões no sistema. Quando são informados pelo departamento de design técnico que essa implementação vai custar ao projeto alguns preciosos meses de trabalho extra, a casa, literalmente, cai.

É essencial dispor de um processo para gerir mudanças em projetos que estejam em andamento. Nesse gerenciamento devem ser integrados os recursos de aprovação e veto às mudanças, avaliação do prazo exigido pelas alterações e definição de custos dos incidentes. De posse de rotinas dessa natureza, um gerente de projetos pode definir a profundidade do impacto de algumas mudanças caso a caso.

Também oferece ao cliente a oportunidade de reavaliar a necessidade da implementação dos três botões na interface.

Menos surpresa, mais eficiência.

7. Gerenciamento de risco
A gestão de riscos é, sem a menor sombra de dúvidas, parte essencial de qualquer projeto, independentemente do tamanho. O gerenciamento deve estar integrado em todas as etapas, de concepção a início até o dia do lançamento.

O que torna o gerenciamento de riscos vantajoso é o fato de oferecer ao gestor do projeto uma perspectiva do que pode dar errado. Também vale para deixar a equipe de desenvolvimento, o cliente e os demais envolvidos, esclarecidos acerca dos detalhes e do ritmo a ser adotado para a execução dos trabalhos.

 8. Documentação apropriada
Sem a documentação, as equipes podem não entender de maneira adequada quais funcionalidades e requerimentos técnicos estão atrelados aos recursos planejados para a configuração da solução em desenvolvimento. A ausência da documentação detalhada também implica em um desperdício de tempo e de recursos na tentativa de acomodar as expectativas do cliente.

É um riso enorme para a equipe, dar andamento em projetos sem embasamento documentado e as metas esclarecidas.

A habilidade de evitar confusão é um dos fatores que justificam a implementação de documentos referentes à execução dos projetos.

9. Controle de qualidade eficiente
Esforços para aferir a qualidade são aplicáveis nas instâncias de integração, de funcionalidade e em ensaios de stress. Não recebem a atenção devida, pelo fato da gerência de projetos não estar familiarizada com esse recurso, nem com suas diferentes vertentes. Em outros casos, à análise de qualidade é dedicado menos tempo  do que o necessário em função do ganho de tempo. A despeito do motivo, o resultado é sempre o mesmo: um software ou um hardware defeituosos – mais trabalho – menos satisfação.

Ter um acompanhamento de qualidade eficiente é essencial. É a única maneira de garantir a entrega de uma solução de acordo com o encomendado.

Alguns CIOs recomendam a execução de análises de qualidade em todas etapas, e o envio de versões de teste para os clientes. Obter deles (usuários finais) um feedback sobre o programa é algo muito precioso, é uma das maneiras mais eficientes de reduzir o eventual risco do projeto não estar saindo de acordo com o esperado na outra ponta.

10. Governança
A governança será responsável pela definição dos moldes dentro dos quais um projeto ou um programa devem ser gerenciados. Ela também define a “linguagem” usada no desenvolvimento das soluções. Com uma boa governança, o trabalho flui de maneira mais harmoniosa, mais eficiente. 

Ausente, a governança dá ao projeto um ar de inconsistente, pouco confiável. A equipe de desenvolvimento, por exemplo, poderá trabalhar de acordo com um molde, enquanto os analistas de negócios trabalham com outras referências, levando o projeto inteiro de encontro ao fracasso.