Geralmente sobrecarregadas, as áreas de TI das empresas lutam para atender a todas as demandas das áreas de negócios, mas isso nem sempre é possível. Especialmente quando a companhia em questão passa por uma forte expansão, graças à aquisição de outras empresas. Uma realidade que o Fleury, grupo especializado em medicina diagnóstica, conhece bem.
Desde 2002, o grupo acumula mais de 20 aquisições de companhias que atuam no setor de diagnósticos. A empresa ainda aposta na diversificação dos negócios, com a construção de hospitais e a criação de uma unidade de gestão de saúde, voltada para o mercado corporativo. “Na ordem de prioridade, as integrações de unidades sempre ficam na frente”, afirma o gerente sênior de projetos do Fleury, Fernando Alberto.
A situação acabava criando um problema: demandas de outras áreas da empresa, como a de marketing, não tinham como ser atendidas em tempo hábil, prejudicando ações importantes para os negócios.
Segundo Alberto, a questão tem sido resolvida com a adoção de uma nova metodologia de gerenciamento de projetos. Tradicionalmente, a companhia adota os padrões do PMI (Project Management Institute), associação sem fins lucrativos que desenvolve estudos sobre o gerenciamento de projetos.
Na prática, o Fleury criou um núcleo de desenvolvedores focado no método ágil de desenvolvimento de software, conjunto de metodologias que divide os projetos em etapas com prazos menores de conclusão. Alberto afirma que a iniciativa já trouxe resultados, principalmente na percepção dos usuários.
O método ágil busca aproximar o cliente — que pode ser qualquer área de negócios da empresa — da tecnologia. Os projetos com a metodologia são divididos em requisitos definidos a partir da necessidade do cliente. A homologação de cada um dos requisitos é feita em períodos de três a seis semanas. “A gente tem muito mais flexibilidade para corrigir o projeto em caso de mudanças no cenário”, diz o gerente.
Dentro do conceito de desenvolvimento ágil de software, existem várias metodologias. O Fleury está utilizando a Scrum. Uma das principais características do método é que o cliente se torna parte integrante da equipe de desenvolvimento. Além das homologações, são feitas reuniões diárias, por telefone, com duração de 15 minutos, em média, com as áreas de negócios. Com isso, Alberto diz que os riscos de um projeto ultrapassar o orçamento ou ter de ser refeito são muito pequenos.
O núcleo criado pelo laboratório ficará responsável por atender, justamente, às demandas que não estão no topo das prioridades. Como os resultados são entregues mais rapidamente, Alberto afirma que as áreas de negócios percebem a TI trabalhando e passam a colaborar com mais entusiasmo, facilitando o trabalho. Dessa forma, projetos menores, mas que acabam tendo um impacto significativo nos negócios, não ficam perdidos na enorme fila de demandas gerenciada pela área de tecnologia.
