No jargão administrativo, o “fechamento” de um projeto se dá quando o “resultado prometido” é entregue, segundo o estabelecido no contrato que formatou o empreendimento. Entretanto, nem sempre a conclusão significa alcançar os resultados previstos no planejamento do escopo. É possível que, por vários motivos, eles se diferenciem do enunciado original ou sejam malogrados, a despeito de todos os esforços.
Vários fatores podem ocorrer para que o fechamento seja conflitante. Contar com um balanço estratégico entre recursos humanos efetivos e terceirizados pode ser determinante para a conclusão satisfatória. Colaboradores terceirizados migram de projeto em projeto e baseiam-se num “cronograma de permanência”, de forma que planejam sua empregabilidade. Cada vez que um profissional, deliberadamente, deixa o projeto, faz-se necessária a integração e o treinamento de um novo recurso.
Para evitar que isso aconteça, é estrategicamente relevante obter o compromisso dos que compõem a equipe no sentido de permanecerem até que a aceitação dos resultados seja legitimada – o que pode ser obtido na conclusão de cada etapa, por meio do feedback e do reconhecimento das contribuições relevantes.
Outro elemento que contribui para que a conclusão do projeto se distancie do planejado reside na perda de interesse pelos stakeholders: é por meio dos esforços diários, das interações e da sintonia entre eles que o empreendimento se aproxima dos objetivos. O resfriamento no interesse acaba por minar o espírito do time, fazendo diminuir a sinergia, contaminando a execução dos procedimentos e desacelerando a obtenção de resultados.
Neste sentido, algumas ações devem contribuir para estabilizar os interesses: manter os patrocinadores informados sobre o que está sendo entregue a cada subfase e periodizar um plano eficiente de comunicação e interação entre as equipes, a fim de que a informação não circule privilegiadamente em determinados grupos.
O calcanhar de Aquiles é, sem dúvida, o controle dos custos que, essencialmente, existe para reduzir os gastos inesperados ao longo da empreitada. Este controle não apenas trará os custos para o mais próximo possível do planejado, como impedirá despesas equivocadas. Isto deve ser periodicamente comunicado à equipe que pode ser incentivada a apresentar abordagens alternativas de diminuição das despesas. Trazer os gastos aos patamares planejados é a essência do gerenciamento dos custos.
Mais uma ferramenta a ser utilizada com critério é a sobreposição de fases ou fast tracking. Esse método de acelerar os acontecimentos esperados (ou marcos) obrigatoriamente “queima” etapas discretas e é extremamente frutífero quando usado com parcimônia. Entretanto, há de se cuidar para que não sejam eliminadas fases com algum grau de relevância, vislumbrando-se apenas a economia no orçamento. A qualidade é um ideal que necessita correr em paralelo a todos os esforços.
Do ponto de vista das aquisições, o escopo de fornecimento de bens e serviços deve prescindir de um planejamento que minimize correções comerciais e garanta a sequência ininterrupta das atividades. A relevância dos acordos de fornecimento ao longo do projeto é evitar que renegociações suspendam a continuidade do cronograma, interrompendo a fluência das atividades e distanciando-as do término. Ainda no campo da intersecção custos-aquisições, é conveniente incentivar o fornecedor a opinar sobre os produtos ou serviços originalmente especificados. Exatamente pelo fato dele concentrar mais conhecimento sobre os itens que ofertará, poderão ser descobertas soluções de menor custo e que igualmente atendam ao projeto, mantidos os patamares de qualidade.
Por fim, é necessário ressaltar que o planejamento de redução dos riscos prováveis, identificados antes e ao longo do projeto, revela-se fundamental na garantia de uma conclusão exitosa e que atenda ao prazo. Estrategicamente, lançar mão de projetos similares ocorridos no passado pode ajudar no reconhecimento dos sintomas e na formulação de estratégias de resposta e contingenciamento aos eventos negativos.
*Pedro Zanetti é engenheiro de telecomunicações. O profissional tem cerca de 15 anos de experiência em projetos sem fio nas Américas e, atualmente, atua junto à área de home and network mobility na Motorola como gerente-regional de projetos.
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