CEO da Sofist conta o que aprendeu quando decidiu conduzir uma empresa milhares de quilômetros distante dos funcionários
Como as coisas vão funcionar se eu não estiver mais fisicamente perto das pessoas? Esse era um dos grandes dilemas que eu tinha quando, por motivos pessoais, decidi me mudar para os Estados Unidos e passar a conduzir a companhia a milhares de quilômetros de distância. Gerenciar uma empresa e as pessoas que nela trabalham estando em outro país é algo comum para muitos líderes que trabalham em grandes corporações, especialmente as multinacionais. Mas, não era o meu caso.
À frente de uma empresa que, naquele momento, tinha pouco mais de 40 pessoas colaboradoras, sempre tentei ser um líder humano, colaborativo e acessível. Estar presente, arregaçar as mangas e fazer as coisas acontecerem junto com o time é algo fundamental para mim. Por isso, antes de ir, passei meses estruturando novos processos que me permitissem continuar sendo esse gestor presente.
Cheguei àquele país em janeiro de 2020, comecei a colocar em prática todas as estratégias desenhadas quando, apenas dois meses depois, a pandemia explodiu e tudo mudou. De uma empresa 100% presencial, passamos ao modelo full remote e em poucos dias precisamos pensar em como gerenciar, conduzir as atividades, engajar as pessoas e disseminar nossa cultura num cenário em que cada um passaria a trabalhar de sua própria casa.
Para enfrentar esse desafio, desenvolvi ações que foram muito além da implementação de metodologias específicas ou ferramentas para gestão remota de projetos. Foi preciso envolver acolhimento, escuta e muita comunicação: iniciativas que parecem simples, mas que, percebo, não são tão comuns no dia a dia de muitas corporações. E a estratégia vem dando certo! A empresa segue crescendo de forma acelerada, os clientes estão satisfeitos, chegamos a 130 pessoas colaboradoras e nos tornamos ainda mais fortes.
Quando decidi morar em outro país, eu tinha a expectativa de voltar ao Brasil a cada dois ou três meses. Assim, participaria dos eventos do setor, dos momentos importantes da empresa e poderia estar perto dos meus liderados diretos.
Com a pandemia, isso não foi possível e estar à distância implicou na necessidade de ter formas de me comunicar com esses gestores. Por isso, criei uma agenda semanal de alinhamento com eles.
No início, a principal dificuldade foi fazer os gestores compreenderem a importância dessa rotina, pois é fácil abdicar desse tempo para participar de uma reunião com clientes ou algo mais urgente nos projetos. Mas consegui mostrar a todos que precisamos nos reunir com frequência, pois só assim estaremos na mesma “página” e, consequentemente, a empresa como um todo estará em sintonia. Tornou-se um hábito!
Como fundador e CEO, sei que grande parte das minhas atribuições devem ser olhar para o futuro, pensar nas pessoas e em estratégias de crescimento, desenvolvimento e expansão.
Um fator que faz toda a diferença no processo é investir tempo para servir as pessoas: transferir conhecimento, capacitá-las, acompanhá-las de perto, ajudá-las em seus desafios e tomada de decisões.
Servir às pessoas significa ser capaz, também, de acolhê-las e ajudá-las quando preciso, orientá-las a aprender a manter o equilíbrio e a priorizar o que realmente importa. Hoje também percebo com lucidez a importância de incluir visões e opiniões diferentes no processo decisório, assim construímos uma empresa mais forte e todos caminham para a mesma direção.
O isolamento social e o home office exigiram que as pessoas tivessem mais compreensão com a realidade do outro. Nem todo mundo tem estrutura, um espaço quieto e isolado para trabalhar; muitos enfrentam, ainda, outros desafios e precisam intercalar reuniões e projetos com os cuidados da casa, alimentação e filhos.
Empatia, para mim, não é só mais uma palavra da moda. É algo importante e ela precisa ser colocada em prática. Assim, fiquei muito feliz em ver que todo o time pôde praticá-la ao longo dos últimos anos, e realmente houve muito respeito e compreensão por parte de todos.
Somos uma empresa com gestores em constante evolução, que nos últimos anos começaram a ter mais autonomia e responsabilidade nas decisões estratégicas. Não é um processo rápido, mas conforme a empresa cresce, o papel de gestão também muda.
Quando o time é pequeno, ele está no dia a dia fazendo as atividades de rotina, mas quando cresce, o gestor começa a entender a necessidade de dar mais autonomia à equipe, mesmo que o time possa cometer erros.
Sentir a dor do errar é importante para o desenvolvimento dos profissionais. Se as pessoas estão chateadas porque falharam, elas irão aprender com esse processo. Compreendemos a importância de auxiliar o time a se manter equilibrado e conscientes de que tropeçar e pedir ajuda não é algo ruim, mas um passo importante para o amadurecimento e crescimento delas.
No início de 2020 tínhamos reuniões excessivas. Primeiro, porque eu precisava fazer com que as novas rotinas fossem estabelecidas e compreendidas por todos; segundo, porque elas eram importantes para a tomada de decisões. Felizmente isso vem mudando.
Aprendi a necessidade de priorizar as decisões estratégicas e que os acompanhamentos de status deveriam ser feitos por e-mail ou ferramentas de gestão de processos, permitindo o respeito aos horários das pessoas.
Agora tenho trabalhado para reduzir a frequência de reuniões e usá-las só quando estritamente necessário. Temos uma série de rotinas já estabelecidas e hábitos criados, que já não precisam mais de uma reunião para a informação trafegar.
Sinto muita falta de estar fisicamente com todos. A energia das pessoas juntas é realmente motivadora e eu amava vê-las em sinergia. Mas, mesmo distante, busco observar, escutar e acolher gestores e colaboradores. Essa tem sido uma das peças-chave para continuarmos crescendo como empresa.
* Bruno Abreu é sócio fundador e CEO da Sofist
