A essência da persuasão

É difícil admitir erros. Mas, após todos estes anos dissecando os erros dos outros (ou, devo dizer, “aprendendo com as oportunidades”), chegou a hora de uma autocrítica. Recentemente, fiz algo tão idiota que a lembrança ainda incomoda. Enquanto estava em uma espécie de confusão mental induzida pelo PowerPoint, achei que poderia convencer uma pessoa que não me conhecia a apoiar uma proposta sobre a qual ela estava cética a princípio.
A situação, aparentemente, era bastante inócua. Uma cliente que gosta de mim e me respeita queria que me reunisse com seu chefe na tentativa de obter apoio para empreender uma iniciativa que era importante para ela. Então marcamos uma reunião com ele para discutir o assunto e debater uma abordagem específica para a iniciativa. Antes da nossa malfadada reunião, esse chefe e eu mal tínhamos trocado vinte palavras. Diante dos torturantes 15 minutos que passamos juntos (isso mesmo, ele encerrou a reunião cedo), é seguro presumir que nosso relacionamento (ou a falta dele) permanecerá como está.
Este é um exemplo perfeito dos riscos de enfocar um compromisso de maneira mecânica e esquecer de estar atento para cada situação. Tratei a reunião como um evento a mais em um dia ocupado e encarei-a de uma maneira que é típica de muita gente: preparei todo conteúdo da discussão sem despender muito esforço no contexto do encontro.
Minha abordagem, condenada desde o início e seu conseqüente fracasso, são descritos com perfeição por Jay Conger, professor de estudos sobre liderança do Claremont McKenna College. No artigo “The Necessary Art of Persuasion”, publicado na Harvard Business Review, em 1998, Conger define persuasão eficaz como: “um processo de negociação de aprendizado no qual um persuasor lidera seus colegas para a solução compartilhada de um problema”. Minha abordagem negligenciou o aspecto do aprendizado e, portanto, não resultou em uma solução compartilhada.
Como preparação para a reunião com o chefe, minha cliente e eu realizamos uma série de sessões autocongratulatórias nas quais discutimos o ambiente atual, pesamos as opções e caímos de amores por uma abordagem. Nunca exploramos qual poderia ser os pontos de vista do chefe. Fomos vítimas de olhar para nossos próprios umbigos, de acreditar que triunfaríamos com “nossa lógica, nossa persistência e nosso entusiasmo pessoal” impecáveis, nas palavras de Conger.
Com o apoio total da minha cliente (que foi incapaz de me salvar de mim mesma), cheguei à reunião armada com o PowerPoint. Mas apresentações formais, com freqüência, reprimem a comunicação que pretendiam fomentar. Sem apresentar conhecimento suficiente sobre o interesse do público, um slide show diz: “Tenho as respostas e você está aqui para ouvir”. Este tipo de apresentação tende a não causar o mesmo impacto de simplesmente fazer algumas perguntas bem pensadas no início do processo.
Para piorar as coisas, concordei em liderar a reunião, presumindo que as convicções da minha cliente sobre minha credibilidade, de alguma forma, seriam transmitidas magicamente ao seu chefe. O fato é que a credibilidade é pessoal. Sem uma relação preexistente, qualquer boa vontade que pudesse haver em relação a mim diminuiu no instante em que a reunião começou e eu liguei meu laptop — principalmente porque eu estava armado com uma abordagem destinada a frustrar qualquer relacionamento. Me permiti ser tranqüilizado pelo meu trabalho e por me sentir confortável com o assunto e com outras relações existentes.
O erro final — certamente o toque fúnebre para uma abordagem que já estava agonizando — continuar com o PowerPoint aberto depois que o chefe rebateu a abertura, desafiando a primeira palavra no primeiro gráfico. Foi como se ele segurasse uma placa em néon vermelho dizendo: “Odeio este assunto. Odeio sua abordagem. E estou começando a odiar você”. Ao que retruquei: “Sim eu sei, mas veja o gráfico na página 3”.
Espero que este artigo sirva como um lembrete daquilo que já sabemos: a persuasão é um processo que começa com a credibilidade. E a credibilidade vem de ouvir as pessoas para entendê-las e respeitar seus pontos de vista. Você tem que abordar ambos os lados da persuasão, dedicando ao processo de negociação e aprendizado o mesmo tempo que dedicaria ao conteúdo de sua solução. Agindo assim, você vai passar menos horas no computador e mais tempo com pessoas, ouvindo suas opiniões.

* Susan Cramm é fundadora e presidente do Valuedance, uma empresa de executive coaching em San Clemente, California.