Tecnologias digitais aceleram o ritmo e a força da inovação. Em nenhuma outra época da história tantos setores se reinventaram num período tão curto de tempo. A lista de disruptores é longa: Uber na área de transportes, Airbnb na de viagens, Tesla no setor automotivo, Amazon e Alibaba no varejo, Netflix em entretenimento. A lista de vítimas é ainda maior: 52% das empresas incluídas na lista Fortune 500 em 2000 faliram, foram compradas ou fechadas.
Mas esse impacto não se dá somente no ritmo de inovação. As fontes de inovação também se expandiram rapidamente. Centros empresariais continuam a surgir e expandir em Berlim, Tóquio, Tel Aviv, São Paulo, Bangalore e muitos mais. Recentes pesquisas revelam grande aumento do número de centros de inovação, principalmente na região da Ásia-Pacífico. As startups, nas quais investimento recorde de US$ 128 bilhões foi feito por companhias de venture capital em 2015, estão se beneficiando do acesso à infraestrutura de baixo custo baseada na nuvem. Essas empresas jovens estão propensas a inventar “o produto do momento” de uma categoria tanto quanto a divisão de pesquisa e desenvolvimento (P&D) de um grande conglomerado, talvez estejam até mais predispostas.
Essa mudança traz um problema imediato para as grandes corporações. Relatório da Capgemini Consulting e da Altimeter revelou que empresas continuam sofrendo para lidar com a inovação e que o modelo atual de P&D está 'falido'. Além de não entenderem o ritmo das mudanças, a maioria das companhias carece da estrutura, conhecimento, qualificações, cultura, tolerância a riscos e confiança necessárias para enfrentar o desafio.
Para empresas de grande porte, a inovação é um processo de três passos:
– Primeiro: a descoberta – Com tantas fontes possíveis, como as empresas se posicionam para identificar a grande ideia do momento? Elas se unem a um pequeno número de startups de alto crescimento ou desenvolvem parcerias com a universidade local?
– Segundo: a aplicação – O conceito está pronto para ser incorporado ao negócio ou é necessário continuar com a criação, experimentação e desenvolvimento?
– Terceiro: a escala – Como a empresa adapta sua estrutura, tecnologia, pessoas e processos para receber essa inovação? Como elas lidam com as mudanças e aceitam um nível de risco muitas vezes maior?
Toda empresa que deseja acompanhar a tendência deve dominar esses três passos. Trata-se de um círculo virtuoso, que chamamos de “Inovação Aplicada”. Grandes corporações de todos os setores acreditam que a Inovação Aplicada é difícil. Empresas de telecomunicações desejam urgentemente aplicar e expandir inovações dos modelos de negócio para conseguir afastar a ameaça de US$ 380 bilhões trazida pelos provedores over-the-top (OTT) como Skype e WhatsApp. Montadoras de automóveis estão lutando para descobrir e aplicar essa inovação de produtos, necessária para enfrentar disruptores como Tesla.
A jornada para a Inovação Aplicada é complexa. Ela requer acesso a fontes de inovação, como startups e instituições acadêmicas e requer, também, liberdade para aplicar novas tecnologias de forma experimental. Ela precisa do apoio de especialistas que entendam os setores e tecnologias, além de ser baseada em ferramentas e metodologias experimentadas e testadas. Também deve ser conduzida com velocidade, escala e num ciclo contínuo. Somente um número pequeno de empresas possui essas características internamente.
Isso é comprovado pela proliferação do que chamamos de “Exchanges” – centros e plataformas de alto desempenho, voltados à experiência e entrega, e dedicados à aplicação da inovação. São locais seguros para aprender, experimentar e desenvolver conceitos.
Brian Solin, principal analista da Altimeter, criou o termo ‘darwinismo digital’ para descrever uma situação na qual a sociedade e as tecnologias superam a capacidade de adaptação de uma empresa. Ele enfatizou que as novas tecnologias sozinhas não trazem inovação, mas que o conhecimento, as parcerias do ecossistema e o modo de pensar desempenham um papel essencial. Ao aprender e adotar o processo de Inovação Aplicada, gerando resultados de negócio sustentáveis com velocidade, escala, segurança e convicção, as empresas conseguirão se destacar, manter seu negócio em curto prazo e obter as recompensas das disrupções em longo prazo.
*Carlos Eduardo Mazon é Chief Operations Officer da Capgemini no Brasil
