Quando a inteligência artificial e a integração fazem a diferença na jornada rumo à indústria 4.0
Investimentos em inovação, sustentabilidade e em aperfeiçoamento de processos são fundamentais para o aumento da competitividade da indústria no Brasil. O setor tem enorme relevância no cenário econômico e é responsável, segundo a Confederação Nacional da Indústria (CNI), por 22% do Produto Interno Bruto (PIB), 49% das exportações, 67% da pesquisa e desenvolvimento do setor privado e 9,4 milhões de empregos.
Por ser uma área fundamental para o país e na qual a concorrência é acirrada, lograr êxito exige um desenvolvimento contínuo de inovação, fatores que convergem à indústria 4.0 – tema que está sendo muito discutido atualmente. O setor industrial está entrando no universo de TI de modo efetivo desde o advento do termo “indústria 4.0”.
Sabemos que evoluir na aplicação do conceito é preciso aperfeiçoar os processos e ser preditivo. Olhar para o passado não basta. E como acredito no poder das boas práticas e, a meu ver, ideias para inspirar sempre são bem-vindas e ajudam a tornar a jornada menos árida, gostaria de compartilhar a experiência que estou vivenciando.
Sou responsável pela área de tecnologia da Termomecanica, indústria de transformação de cobre com um volume total de vendas em 2018 acima de 76 mil toneladas. No Brasil, contamos com três unidades fabris e dois centros de distribuição. Na América Latina, contamos com uma unidade produtiva no Chile e outra na Argentina. São milhares de processos envolvidos e a complexidade para estabelecer a gestão de tudo isso é gigantesca. No contexto da competitividade, o planejamento estratégico surge como uma ferramenta crucial para atingirmos nossos objetivos.
Queremos ser uma Indústria 4.0 e enxergamos que há várias etapas a serem vencidas. Uma delas foi investir em um projeto de Planejamento de Vendas e Operações (S&OP, sigla em inglês) -, que é um método integrado e moderno de administração logística e empresarial, capaz de gerar um ciclo contínuo de mudanças que impactam positivamente nos resultados.
No nosso caso, o S&OP foi implantado para substituir a forma de decisão de vendas e produção. O modelo anterior era sólido e estava lastreado nas ocorrências de vendas e produção recentes, mas não na demanda futura. Além do impacto direto nos negócios, em termos de cultura organizacional, o projeto trouxe a quebra de visão departamental no processo principal, que é o de Vendas, Planejamento e Operações. Para ter uma ideia dos resultados obtidos, apenas sobre as vendas, comparando o período inicial e o final da implementação, o projeto colaborou efetivamente para que houvesse um incremento de 11% das vendas.
Batizamos essa iniciativa de “Termointegração”, justamente para fortalecer a ideia de compartilhamento de decisões e operações. Inicialmente, focamos no entendimento de nossas necessidades e, a partir daí, iniciamos um trabalho de desenvolvimento de ferramentas de apoio, com informações para a tomada de decisão.
Os processos, incluindo o de tomada de decisão, foram automatizados por meio da construção de Árvores de Decisão. Fatores como a presença de muitas unidades de manutenção de estoque (SKUs – Stock Keeping Unit), a análise sobre a estratégia de produção a aplicar para cada produto, no intuito de obter um melhor tempo de resposta para o cliente e o menor estoque possível, têm que ser automatizados, especialmente na Indústria 4.0.
Para ajudarmos a reduzir o estoque e agilizar o atendimento, empregamos Inteligência Artificial, e o conceito de “Machine Learning”. Na prática, uma vez que dispomos de um grande número de itens diferentes em estoque pode ser que, no momento do pedido, algo que tenhamos em estoque atenda mais rapidamente um cliente do que o SKU que ele está solicitando, por exemplo. E, essa substituição é potencializada hoje pelo aprendizado de máquina. Também aplicamos ferramentas de Analytics para a tomada de decisões, de BPM (Business Process Management) para suporte ao processo e Árvore de Decisão, para estratégias referentes à produção.
O S&OP trouxe eficiência aos pedidos, melhoria no processo de faturamento e a criação de uma metodologia de planejamento de demanda entre as áreas Comercial e Industrial, resultando em um menor lead time de fabricação, melhor aproveitamento de equipamentos e em avanços na produtividade da mão de obra.
Em relação aos custos, houve redução de estoque de produtos acabados. Essa informação é relevante, pois, trabalhamos com uma commodity como matéria-prima e a eficiência na redução de estoque melhoram os resultados e diminui os riscos financeiros.
Ressalto que a própria dinâmica do S&OP permite o desenvolvimento de processo cíclico, resultando em propostas de avanços estratégicos e operacionais. Uma vez que esse processo alimenta todas as áreas com dados e permite ter uma visão ampla do comportamento como um todo, individualmente, as áreas executam e propõem melhorias nelas próprias e no restante do processo.
Digo sempre que o aprendizado sobre S&OP foi fundamental, seja pela oportunidade de colocar em evidência a necessidade de aplicar a TI na indústria ou pela possibilidade de rever estratégias na medida em que caminhamos nesse terreno pouco explorado. Com isso, acredito termos dado um importante passo na jornada rumo a indústria 4.0.
*Por Walter Sanches, CIO da Termomecanica, empresa líder no setor de transformação de cobre e suas ligas.
