Não existe ambiente mais infértil para o intraempreendedorismo do que a hierarquia de poder
“Não tente ser uma pessoa de sucesso. Em vez disso, seja uma pessoa de valor”
– Albert Einstein
O intraempreendedorismo é um tema caro a qualquer empresa, mesmo que ela não saiba disso. Também é um assunto que permeia minhas linhas de estudo e trabalho há muitos anos – em 2009, publiquei o livro “Implementando Empreendedorismo na Sua Empresa”, com depoimentos e casos felizes de grandes organizações que souberam valorizar pessoas com pensamento inovador, olhar apurado e poder de realização. Não que eu esperasse, com a obra, ditar qualquer nova tendência ou me lançar ao oportunismo de uma novidade de mercado. A veia empreendedora de um indivíduo extrapola uma necessidade temporal, embora essa força tenha sido sublimada, até recentemente, por modelos organizacionais em que poucos pensam e muitos executam. Ela também não se define por um job description. Esse perfil profissional aflora, sim, de determinados valores e desejos de vida.
Diferentemente de um colaborador eficiente, que executa as atividades com especialização e domínio absoluto sobre elas, como se fosse um atleta olímpico, o intraempreendedor questiona profundamente as próprias tarefas. “Por que fazê-lo?”, ou “Qual é uma forma ainda melhor de fazê-lo?”, ele pensa. Especialmente se houver uma necessidade. O intraempreendedorismo, por sinal, quase sempre nasce de um problema para o qual ainda não existe uma solução clara. Veja o exemplo das enfermeiras: por décadas, antes de estabelecidos os protocolos e processos hospitalares para preservar a segurança do paciente e a qualidade do serviço, elas tiveram que inventar rotinas e metodologias, com base em sua própria capacidade de gerar respostas. Isso para organizar, de alguma forma, o complexo cotidiano do cuidado ao paciente.
De uma forma simples, o profissional que possui essa essência, a exemplo das enfermeiras, busca constantemente algum tipo de transformação que otimize os métodos de trabalho, potencialize os resultados individuais e os da empresa, e traga uma nova dimensão para o negócio ou a área em que atua. Mais do que idealizar as mudanças, esse sujeito é capaz de executá-las – e bem.
Qual é o perfil mais valioso para uma organização – um colaborador altamente competente ou um intraempreendedor? Nenhum deles. São diferentes – e ambos têm a sua contribuição única para o negócio, compondo um grupo heterogêneo e precioso em sua diversidade de competências e fortalezas.
Por que, então, estou dando ênfase ao comportamento intraempreendedor? Oras, porque ele é uma raridade.
Há algumas razões para que seja tão incomum encontrar esse profissional no mercado. A primeira delas é que paixão – pela carreira, pelo trabalho, pela vida, por uma ideia – não é competência adquirida. Ela não se ensina. Ensinam-se, sim, métodos, ferramentas, conceitos e boas práticas, mas não brilho no olhar. Outro ponto é a dificuldade de identificar esse perfil utilizando táticas tradicionais de recrutamento. Afinal, esse é não o tipo de pessoa que se revela ao falar das próprias habilidades e conhecimentos. Na entrevista, o recrutador deve ter perspicácia para deixá-lo discorrer sobre a sua contribuição nos projetos que realizou. A maneira como as pessoas contam o que fizeram coloca em evidência as suas realizações. Além disso, quais são seus interesses, curiosidades, anseios, aspirações? O intraempreendedorismo mora no instinto, na essência.
E se recrutar esse sujeito já é complicado, imagine retê-lo. Para o intraempreendedor, o cargo inicial é apenas uma oportunidade para demonstrar a capacidade de contribuir com o negócio. Esse profissional tende a trabalhar perto dos grandes líderes e, ao se sentir preso a burocracias da organização, perde a motivação, o que presumivelmente levará a um pedido de demissão.
Muitos líderes acham que precisam agir como donos da verdade, como salvadores da pátria, para se provar. E esse comportamento revela o lado animal do homem – o de preservação de seu território (ou de sua posição). Em uma organização, isso cria limites para que os talentos se manifestem. Só que não existe ambiente mais infértil para o intraempreendedorismo do que a hierarquia de poder.
Às principais lideranças da empresa, eu recomendo que estejam prontas para reconhecer esse profissional, trazendo-o para perto, dando a ele o espaço que precisa para se provar e aplicando, enfim, os princípios de meritocracia. No momento em que as organizações precisam crescer desesperadamente, o perfil empreendedor é um recurso que não diminui a importância dos demais, mas que soma forças que somente ele é capaz. Como disse Louis Gerstner, ex-chairman e CEO da IBM, descrevendo a sua experiência no livro ‘Quem disse que os elefantes não dançam?’, “eu cheguei à conclusão de que cultura não é apenas uma fase do jogo. É o jogo. No final das contas, uma organização não é nada mais do que a capacidade coletiva da sua equipe de criar valor”.
(*) Sergio Lozinsky é sócio-fundador da Lozinsky Consultoria
