Durante o IT Forum Trancoso, líderes da Intel e Carrefour debateram os caminhos e desafios para promover a inovação dentro de empresas
Após dois anos de um processo acelerado de transformação digital, a maioria das empresas brasileiras estão atentas à importância de uma estratégia de inovação. Isso é o que apontam os resultados da edição deste ano da ‘Antes da TI, a Estratégia‘, pesquisa realizada pela IT Mídia com líderes de tecnologia das maiores empresas do país.
De acordo com os dados, 66% dos respondentes apontam que suas empresas já têm espaços físicos dedicados à prototipação e desenvolvimento de novos produtos; 82% têm times dedicados à inovação; quase 58% classifica a maturidade de inovação de suas organizações como “alta”.
Há, no entanto, alguns desafios persistentes para os líderes participantes. Um deles é o alcance dessa inovação, já que nem todos os colaboradores das organizações se mostram alinhados com a estratégia de inovação de suas empresas. Mais da metade (51%) dos executivos respondentes concordam apenas “em parte” quando questionados se colaboradores conhecem de forma “clara e objetiva” os cenários futuros considerados na estratégia de suas companhias.
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Esse e outros desafios da inovação foram tema do debate ‘Gestão descentralizada para a inovação – como conduzir?’ durante o IT Forum Trancoso, evento realizado na última semana pela IT Mídia. “[Inovação] ainda é uma coisa de um time, de um comitê pequeno”, ponderou o consultor Sergio Lozinsky logo no início do painel. “Isso diz muito, porque o processo de inovação é algo que deveria permear a área de negócio e a empresa como um todo.”
Charles Schweitzer, head de Inovação do Grupo Carrefour, ecoou o ponto. Para ele, ainda que a estratégia de criar times dedicados à inovação dentro de empresas seja comum, é preciso que isso aconteça sempre de forma integrada ao restante da empresa. “Se a gente fala ‘essa meia dúzia inova, o resto não’, o que acontece? Essa meia dúzia é sabotada dentro da organização”, pontuou.
Paralelamente, Schweitzer também apontou que é importante que empresas busquem transformar o que chama de “anticorpos da inovação” – processos ou áreas que podem atuar na contramão da inovação, atravancando ações que precisam ser ágeis. “Jurídico, compras, financeiro, segurança da informação”, listou. “Quando a gente transforma essas áreas, a gente se torna mais permeável ao processo de inovação.”
Charles Schweitzer, head de Inovação do Grupo Carrefour (Imagem: GN2 Produções)
Dentro da Intel, a inovação é constante. Seja para manter o ritmo de desenvolvimento de novos componentes de hardware que alimentam clientes ao redor do mundo ou para manter o market share existente da companhia, a empresa mantém o Intel Labs. Criada há 20 anos, a estrutura tem mais de mil pesquisadores espalhados pelo mundo separados entre 30 disciplinas de tecnologia.
São números que só empresas do porte da Intel conseguem alcançar, é claro. Mas para Claudia Muchaluat, presidente da Intel Brasil, há algumas características do Labs e da inovação promovida pela companhia que podem ser aplicadas por organizações de todos os tamanhos. “Todo mundo já concluiu que para a inovação é necessário ter uma diversidade de pensamento, de pontos de vista e de experiências”, disse. “Nós temos antropólogos, físicos, matemáticos, cientistas de dados.”
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Além da diversidade, é preciso foco. Para a líder da Intel no Brasil, a inovação sempre deve ser orientada para resolver algum problema específico, não o inovar por inovar. “O time é muito conectado com resolver problemas reais de negócio. Nunca é a tecnologia pela tecnologia. É como, a partir de um problema ou desafio, tornar a vida das pessoas melhor e a empresa mais competitiva.”
Para Schweitzer, a definição do chamado “apetite de risco” e da “segurança do erro” também são passos importantes para ajudar na construção de uma cultura de inovação dentro de cada companhia. “Quanto você está disposto a queimar dinheiro e tempo das pessoas para testar algo?”, questionou. “E dar a segurança que, se algo der errado, vai estar tudo bem, também. A gente fala muito dos cases de sucesso, mas mais de 80% das coisas dão errado.”
Isso passa, por exemplo, pelas questões de KPI de inovação. Para Cláudia, é essencial que a organização adote indicadores próprios para medir os resultados de seus projetos de inovação, ou a questão acabará sendo um detrator, não habilitador do processo. “Quando você está falando do horizonte disruptivo, não dá para medir as inovações com os mesmos KPIs de horizontes menores. Ele vai nascer fracassado, porque não é ainda uma fonte de receita”, explicou.
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