Em plenária no IT Forum > Anywhere, Camilla Padua, sócia líder de People & Change, abordou a mudança cultural para necessidade para inovação
Promover uma jornada de transformação digital sem investir também na transformação do modo de trabalho das pessoas não é um caminho suficiente para a inovação. Essa foi a mensagem trazida por Camilla Padua, sócia líder de People & Change na KPMG do Brasil, durante a plenária Mind Hacking: hackeando a cultura corporativa para inovar, realizada nesta sexta-feira (18), no IT Forum > Anywhere.
“A gente sempre fala que o difícil não é chegar no go live. No go live você chega. O difícil é, depois de seis meses, as pessoas não voltarem para a planilha de Excel”, provoca a executiva em sua fala. Exemplo disso, destacou, são números da McKinsey, de 2019, que apontou que 70% das iniciativas de transformação digital promovidas por empresas falharam – a comunicação sendo um ponto crítico para o não sucesso.
Segundo Padua, isso mostra como a transformação do modo de pensar de todos os colaboradores da empresa é necessária para a adaptação de organizações aos modelos de negócios digitais atuais – baseados não apenas em tecnologias, mas em plataformas. Saem as relações transacionais, ela afirma, e entra a cocriação; sai a hierarquia centralizada, e entra a comunidade no centro.
“Muito mais do que as pessoas saberem usar [novas tecnologias], a gente precisa ativar no ser humano toda a criatividade, todo o poder de empatia. Já não dá mais para ensinar, ter processos delimitados, muito bem definidos com SLAs e pontos de controle. Aqui é muito mais como eu gero uma conexão, mesmo através do digital”, pontua.
Para a promoção destas transformações do indivíduo, afirmou Padua, é necessário desenhar e desenvolver uma cultura comum dentro destas organizações, garantindo que os comportamentos e as decisões desejadas sejam compartilhadas por todos dentro da companhia.
Para exemplificar o processo, Padua traz o caso de transformação promovido por uma gigante do setor, a Microsoft, que expandiu seu negócio exponencialmente ao longo de sua última década após uma profunda mudança cultural.
Desde 2014, quando assumiu o cargo de CEO da companhia, Satya Nadella trabalhou em um processo de transformação ativo dos negócios e da cultura das pessoas dentro da empresa, visando tornar a Microsoft novamente competitiva em áreas em que estava sofrente com a concorrência de outros gigantes.
Todo o processo foi descrito por Satya em Hit Refresh: The Quest to Rediscover Microsoft’s Soul and Imagine a Better Future for Everyone, livro em que expõe suas ideias para a mudança cultura corporativa da companhia. O resultado do processo se traduziu em números: em 2013, a companhia tinha um valor de mercado de US$ 233 bilhões; cinco anos depois, havia saltado para US$ 780 bilhões.
“Ao invés de fazer uma gestão da mudança, onde ele [Satya Nadella] decide, cascateia e faz as pessoas aderirem a isso, ele abriu espaço para que as pessoas produzissem de forma muito mais disseminada toda essa grande transformação”, avalia a consultora.
O papel da alta gestão na transformação cultural empresarial, alerta Padua, é um aspecto importante do processo – ele é, afinal, desenvolvido de dentro para fora, não adquirido. “Gestão de mudança tem que existir”, pontua. “Mas é muito mais sobre a lógica de: a gente decide e vamos comunicar, treinar e fazer as pessoas aderirem”.
Não há uma fórmula única para a aplicação de conceitos de transformação cultural dentro de empresas. Há, no entanto, alguns elementos importantes a serem levados em consideração, segundo Padua. É essencial, por exemplo, que essas empresas promovam a transformação cultural antes das – ou simultaneamente às – suas jornadas de transformação digital. Só assim, a executiva afirma, é possível garantir que os esforços não serão resumidos a uma simples “digitalização”.
As ações também devem ser sempre apoiadas por dados e metodologias objetivas, não só como forma de quantificar resultados, mas para quantificar o engajamento e participação de colaboradores no processo de transformação. “O ponto chave da experimentação é que ela seja muito mais científica do que intuitiva”, diz. “É importante a gente ter metodologia. Além de trazer melhores resultados, ela também traz uma base muito boa para você acelerar o processo”. Para isso, ela recomenda, é possível trabalhar com ambientes de teste delimitados ou começar por projetos menores, por exemplo.
Há ainda estratégias pontuais que podem ser promovidas por lideranças de empresas que podem ajudar na transformação cultural de pessoas em organizações. Um exemplo trazido pela consultora é o hábito de questionar. “Pare de dar respostas e comece a fazer perguntas”, sugere.
“Principalmente nós, em posições de liderança, as pessoas acessam querendo definições e respostas. Quando a gente para de dar respostas e começa a fazer perguntas, a mente das pessoas tem que responder. Nossa mente é programada para resolver problemas, ela é muito boa nisso. Mas, muitas vezes, a gente terceiriza essa resolução”, completa.
