MIT tem estudado estilos distintos de liderança diferentes da velha escola
Empreendedora na Socos, CEO e professora do MIT — todas funções de liderança — mas quando questionada sobre seu estilo de liderar pessoas no dia a dia, Vivienne Ming hesita em responder.
“O que eu aprendi sobre mim mesmo como líder, como executiva, é — eu serei franca — sou uma gerente bastante medíocre. Eu tento fazer as coisas certas, mas estou muito mais focada em problemas do que em pessoas, e isso nem sempre é saudável”, declarou.
Embora esteja totalmente confiante, simplesmente não se identifica com o que podemos chamar de alta gerência. Ming diz ser mais feliz em pensar em si mesma como uma cientista de dados, uma nerd … e adora falar sobre hacks que ela mesmo aplicou, como as alterações que ela fez nos dispositivos médicos do filho diabético para prever situações.
Ming decidiu que a melhor maneira de contribuir é aprimorar habilidades de “profissional individual” e contar com colaboração.
“Durante muito tempo, tentei ser o pacote completo. Eu coloquei muita energia em certificar-me de que eu estava pastoreando todos, fazendo as coisas certas para as minhas equipes. Então eu percebi. Se eu puder conseguir algumas pessoas que são realmente boas nas coisas que eu não sou, então eu posso me concentrar nos meus pontos fortes. E meus pontos fortes estão na solução criativa de problemas”, explicou.
A atitude que ela defende não é a que imaginamos para um líder tradicional ou o que normalmente é ensinada em programas de desenvolvimento. No entanto, não há como negar que coisas realmente impressionantes são feitas graças às habilidades de Ming de ver possibilidades e reunir talentos. Há uma razão pela qual ela foi convidada pelo MIT Leadership Center para falar: repercussão.
O Centro de Liderança do MIT tem estudado estilos distintos de liderança que apresentam um material totalmente diferentes da “velha escola”. Chamada de “problem-led leadership”, como faz Ming.
O que foi visto é que nenhum desses líderes têm qualquer expectativa de atrair “seguidores” por meio de carisma, status hierárquico ou acesso a recursos. Em vez disso, seu método é deixar os outros empolgados com problemas que eles identifiquem uma solução.
Quando outros tomam a frente temporariamente dessas questões, a lideranças se torna algo intermitente, à medida que as pessoas com entusiasmo e especialização avançam conforme necessário, e prontamente se afastam, com base nas necessidades do projeto.
“Eu saio e resolvo os problemas. E espero que isso motive os meus colegas a fazer o mesmo”, conclui Ming.
Em vez de serem generalistas puros, os líderes buscam seus próprios conhecimentos profundos, enquanto adquirem familiaridade suficiente com outros campos do conhecimento para estabelecer as conexões necessárias e recrutar as melhores pessoas para aquele trabalho.
Um dos principais talentos da liderança por problemas é saber como formar uma equipe. Precisam encontrar o talento certo e convencer os outros de que seu projeto oferece a chance de fazer parte de algo grande. Afinal, pessoas talentosas sempre terão opções e podem não escolher o seu projeto para trabalhar. É preciso convencê-las.
