Metas irreais geram frustração nas equipes e nos gestores

“Dê-me um ajudante de serviços gerais com um objetivo de vida e eu o devolverei como um homem que fez história ou, então, me passe um executivo sem um objetivo e eu o devolverei como um ajudante de serviços gerais.” Essa frase é atribuída a James Cash Penney que, em 1902, fundou a rede de varejo J.C.Penney Stores e tornou-se um dos maiores milionários dos Estados Unidos naquele século.

Por décadas, as palavras desse empreendedor foram repetidas nas universidades de todo o mundo com o intuito de mostrar aos alunos as virtudes de se estabelecer metas audaciosas na vida.

Gerações inteiras cresceram apoiadas na teoria de que quanto mais ambiciosos, melhores eram os objetivos de uma pessoa e as chances de alcançá-los. No entanto, de acordo com o professor de gestão da informação da Universidade da Pensilvânia (nos Estados Unidos), Maurice Schweitzer, muitos dos modernos fracassos corporativos foram ocasionados, justamente, pelo estabelecimento de metas rígidas por líderes que não tiveram a agilidade de reformulá-las no meio do caminho.

Um exemplo dessa situação aconteceu na General Motors (GM) quando um diretor estabeleceu que a equipe de vendas deveria dobrar o número de unidades comercializadas em seis meses. “Para chegar ao objetivo, os vendedores passaram a negociar carros com compradores sem crédito comprovado”, diz Schweitzer, que complementa: “Com isso, uma gestão irresponsável sacrificou a lucratividade em nome de um objetivo inalcançável de formas éticas.”

Estabelecer metas não é ruim, mas torna-se necessário, também, desenvolver mecanismos para acompanhar a performance da equipe durante o período estipulado, bem como os movimentos do mercado no qual a companhia está inserida.

No que diz respeito ao monitoramento do desempenho dos colaboradores, os CIOs devem estar cientes de que é necessário estabelecer indicadores que realmente comuniquem a evolução das tarefas – e não apenas calculem os números de horas trabalhadas em determinado projeto.

O gestor de TI da rede norte-americana de trens Amtrak, Dee Waddell, defende que estabelecer objetivos no departamento de tecnologia depende de um líder que mescle habilidades estratégicas e experiência na execução. Para ele, sem a união de tais conhecimentos, a TI continuará concordando em realizar projetos com prazos muito apertados. “Quando se tem a noção exata de como as coisas são desenvolvidas, as metas tornam-se mais realistas e factíveis”, diz ele.

Além disso, Waddell afirma que outro mecanismo eficiente para o estabelecimento de objetivos é a consulta aos membros da equipe. “Pergunto a eles quais seriam as atividades possíveis para determinados intervalos de tempo”, afirma o gestor da Amtrak, que complementa: “Quando envolvidos na estratégia, os funcionários sentem-se motivados e produzem melhores resultados.”