A alta dos preços dos alimentos poderia provocar um resfriamento dos investimentos da população de baixa renda em bebidas, porém, não é o que os principais indicadores para este setor têm demonstrado. Dados da Associação Brasileira das Indústrias da Alimentação (Abia) apontam que a indústria de bebidas somou, no ano passado, um faturamento líquido de R$ 34,4 bilhões. Em 2001, este número estava em R$ 15,2 bilhões. De acordo com um levantamento do Target Group Index, divulgado pelo Ibope 52 milhões de pessoas consomem refrigerantes no País, 48 milhões, sucos e mais de 22 milhões, cervejas.
Paulo Mol, economista da Confederação Nacional da Indústria (CNI), avalia que o crescimento de mais de 8% do salário médio do trabalhador (em maio de 2008) atuou como bloqueador na queda que poderia haver neste setor. “Além disto, existe o [Programa] Bolsa Família, o INSS e outras ajudas do governo que possibilitam o consumo de bebidas das famílias brasileiras”, explica Mol. Os índices de crescimento deste setor, além de potencializar o PIB do País, revelam como anda a econômia geral, assim como o poder de consumo da população. Até a última apuração do IBGE, realizada em 2001, o Brasil totalizava quase 20 mil empresas do setor de produtos alimentícios e bebidas (a instituição não separa os dois segmentos).
Diante do aquecido cenário, o uso de tecnologia aparece como fator preponderante para a competitividade das companhias. À medida que o mercado e o poder de consumo crescem, as empresas têm de encontrar formas para se destacar. Além de qualidade na fabricação das bebidas encontradas nas prateleiras, estes produtos precisam ser envolvidos por embalagens práticas, não apenas para os consumidores, como também para o processo de distribuição.
Portanto, ter total controle de onde está a frota, quais localidades mais consomem e atender com eficiência a cada uma destas regiões, entre outras análises, têm sido as prioridades dos CIOs nos projetos de soluções de gerenciamento das companhias produtoras e fabricantes de cervejas, chás e refrigerantes do País. As responsabilidades dos executivos à frente da TI incluem ainda a busca por diferenciais e a unificação de sistemas – até como resultado das fusões e aquisições que marcam este segmento.
Integrar processos
Encabeçando a movimentação nacional, em maio, o Grupo Schincariol pagou R$ 39 milhões pela Cintra, que pertencia à AmBev. Foi a mais recente de uma série de aquisições que, desde o ano passado, vem incorporando marcas como Eisenbahn, Baden Baden, Devassa e Novel a seu portfólio Já a Coca-Cola, abocanhou a Leão Júnior, fabricante do Matte Leão – manobra que ainda aguarda análise do Conselho Administrativo de Defesa Econômica (Cade). Isto sem contar as transações internacionais que criaram verdadeiros conglomerados. No início de junho, a InBev (formada após a fusão da brasileira AmBev com a belga Interbrew) fez uma oferta de compra de US$ 46,3 bilhões pela cervejaria americana Anheuser Busch, dona da marca Budweiser. Em todos os casos, a TI terá de direcionar esforços para a integração de seus processos internos.
E é justamente baseada na unificação de processos que a Coca-Cola Brasil funciona. Até o fim do ano passado, o CIO da empresa no Brasil, Jorge Osman, reportava-se ao vice-presidente da Coca-Cola para América Latina. Hoje, ele está sob o comando do vice-presidente mundial – assim como todos os outros CIOs distribuídos pelas seis regiões em todo o mundo.
Com os projetos de tecnologia da informação não acontece diferente. A Coca-Cola possui um único escritório de projetos (PMO, na sigla em inglês), que fica em Atlanta (EUA) e por onde passa tudo que está a espera de uma aprovação. Tem mais: um dos critérios para levar a diante um projeto é a viabilidade de ser empregado em qualquer outra unidade da corporação. Mas isto não quer dizer que todas as filiais precisam ter exatamente os mesmos softwares instalados. O primordial é ter processos comuns. Com isto, a TI ganhou uma visão única para sua eficiência dentro da corporação. Para administrar as novas necessidades, Osman conta com um portal de colaboração para trocar informações de diversas naturezas com os 16 fabricantes e distribuidores que a marca possui no Brasil.
Um exemplo vem de fora. Trazida da Europa e já utilizada em outros países, a solução para rotular as embalagens e controlar qualquer mudança (como acontece no período do Natal ou Olimpíadas, quando as garrafas têm rótulo especial), permitirá à unidade brasileira economizar tempo com os processos internos, uma vez que o sistema integra vários setores da companhia.
No Brasil, um projeto de uma solução única de venda está sendo feito em parceria com outros oito fabricantes. A idéia é, por meio da governança, possuir ferramentas para priorizar, gerenciar e compartilhar, a fim de alcançar o objetivo de levar mais agilidade para os processos de venda e centralizar as discussões e as definições sobre a comercialização dos produtos. Se aprovado no PMO, em Atlanta, a iniciativa dos brasileiros pode se tornar modelo para outras unidades da Coca-Cola.
