Ãs vezes, a melhor maneira de consertar uma organização quebrada é parar de quebrá-la
Os CIOs bem-sucedidos, como todos os executivos de alto escalão, devem ser hábeis em administrar uma organização que seja boa em fazer o trabalho funcionar.
Infelizmente, muitas das técnicas de gerenciamento mais populares para corrigir o mau desempenho organizacional não funcionam. Ou pior.
Se você deseja uma orientação melhor, comece com a observação de Peter Drucker de que “a maior parte do que chamamos de gerenciamento consiste em dificultar que as pessoas realizem seu trabalho”.
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O que deve encorajá-lo a dar o próximo passo lógico: para melhorar o desempenho de TI, descubra quais práticas de gerenciamento de sua organização são as melhores para dificultar o trabalho e pare de fazê-las. Aqui estão alguns lugares prováveis para começar.
O que é: A sempre popular estratégia de remediação de colisões com icebergs do Titanic de reorganizar as cadeiras do convés.
Porque é um problema: Reorganizações não mudam a forma como o trabalho é feito.
A lógica usual é que o realinhamento das relações hierárquicas remove as barreiras. O que ele faz, na maioria das vezes, substituindo um conjunto de barreiras por outro conjunto diferente de barreiras.
Enquanto isso, as reorganizações mudam as regras não escritas pelas quais a TI opera, pois os funcionários precisam aprender a trabalhar com sua nova administração.
Porque é uma tentação: É tentador porque é fácil. Apenas anuncie as novas relações hierárquicas e deixe que todos os outros façam isso funcionar.
É especialmente tentador quando você tem um gerente ineficaz – você pode evitar a conversa desagradável que diz isso a eles, em vez de colocá-los em algum lugar seguro na nova organização para minimizar os danos que infligem.
O que fazer em vez disso: Praticamente qualquer coisa.
O que é: Pedir aos funcionários que façam malabarismos com várias responsabilidades.
Porque é um problema: Os funcionários dividem seu tempo em dois grupos – orientando-se para a tarefa em questão e realizando a tarefa em questão. Quanto mais os funcionários têm que realizar várias tarefas ao mesmo tempo, mais tempo eles perdem para se reorientar, reduzindo o tempo que podem dedicar ao trabalho produtivo.
Porque é uma tentação: Multitarefa significa nunca ter que dizer não a um pedido. Você sempre pode prometer colocar mais alguma coisa. Além disso, melhora o desempenho da TI na utilização dos funcionários – uma métrica ruim, mas popular.
O que fazer em vez disso: Eliminar a multitarefa é demais para se almejar, porque há, inevitavelmente, mais pedaços de trabalho do que pessoal para trabalhar neles. Além disso, a pressão política para empurrar algo geralmente anula a lógica da multitarefa. Portanto, em vez de tentar eliminá-lo, ataque o problema do lado da demanda em vez do lado da oferta, aplicando a regra “nada é de graça”.
O que é: A forma como o trabalho é feito é desorganizada, ineficaz, descoordenada, não documentada, inconsistente e idiossincrática.
Porque é um problema: Quando cada funcionário descobre de forma independente como fazer algo, as práticas de TI estão, na verdade, em um estado perpétuo de teste alfa. Os processos nunca melhoram porque duas pessoas nunca os fazem da mesma maneira ou se baseiam em sucessos anteriores.
Porque é uma tentação: Definir, documentar, treinar e insistir que todos sigam processos bem definidos dá muito trabalho, sem contar que pode tornar um gerente impopular. Afinal, para a maioria dos funcionários, fazer as coisas do jeito que eles querem é muito mais divertido do que fazer as coisas do jeito da instituição. Pior ainda, fazer as coisas do jeito da instituição e insistir nisso levará a acusações de que você está transformando a TI em uma burocracia sufocante.
O que fazer em vez disso: Incentive uma “cultura de processo” em toda a sua organização.
Sim, este é apenas o título, e há muito pensamento e trabalho associados para torná-lo real. Nem tudo pode ser reduzido a um artigo de e-zine. Desculpe.
O que é: De acordo com seus proponentes, é como garantir que todos façam o possível para evitar erros e fazer o que for preciso para realizar o trabalho.
Porque é um problema: Responsabilizar as pessoas é uma análise de causa raiz baseada na suposição de que, se algo der errado, deve ser culpa de alguém. É uma suposição falha porque, na maioria das vezes, quando algo dá errado, é resultado de sistemas e processos ruins, não de alguém estragando tudo.
Quando um gerente responsabiliza alguém, ele está apenas transferindo a culpa. Afinal, os gerentes são responsáveis pelos sistemas e processos de sua organização, não são?
Segundo problema: Se você responsabilizar as pessoas quando algo der errado, elas farão o possível para esconder o problema de você. E quanto mais ninguém lida com um problema, pior fica.
Mais uma: Se você responsabilizar as pessoas sempre que algo não funcionar, é improvável que elas corram riscos, porque o fariam?
Porque é uma tentação: Encontrar alguém para culpar é, comparado a uma análise séria da causa raiz, fácil, e consertar o “problema” é, comparado a melhorar sistemas e práticas, brincadeira de criança. Como alguém disse uma vez, o trabalho duro compensa em algum momento no futuro indefinido, mas a preguiça compensa agora.
O que fazer em vez disso: Sempre que algo der errado, primeiro corrija o problema imediato – também conhecido como “parar o sangramento”. Em seguida, descubra quais sistemas e processos falharam em evitar o problema e corrija-os para que a organização esteja mais bem preparada na próxima vez.
E se descobrir que o problema realmente foi que alguém errou, descubra se eles precisam de treinamento e orientação melhores, se eles apenas tiveram azar, se assumiram um risco calculado ou se realmente são funcionários problemáticos que você precisa punir – o que “responsabilizar as pessoas” significa na prática.
O que é: Uma consequência da regra sem surpresas – se algo acontecer em seu departamento, você deve saber antes que se torne visível para seus colegas e gerentes.
Porque é um problema: Não é um problema. A menos que mantê-lo informado se torne uma prioridade maior do que consertar o que deu errado, e especialmente se isso significar que quem está tentando consertar o problema precisa obter aprovação gerencial antes de tomar as medidas necessárias.
Porque é uma tentação: Manter-se informado reduz o medo de que um gerente seja pego de surpresa e pareça mal para sua administração. Além disso, faz com que o gerente se sinta importante: “Tenho que atender esta ligação” é quase tão atraente quanto, antigamente, o pager começar a zumbir.
O que fazer em vez disso: Isso é uma bola de softball, não é? Apenas certifique-se de que todos saibam que, caso surja um problema, a prioridade número 1 é resolvê-lo. Informar você é a prioridade nº 2 ou nº 3. Ou talvez #27.
Nem tudo é difícil de descobrir.
Configure uma pesquisa anônima de uma pergunta. Convide todos os funcionários de TI para participar. A única pergunta se baseia na observação de Peter Drucker já mencionada: “O que estamos fazendo no gerenciamento de TI que interfere em sua capacidade de realizar seu trabalho?
Divulgue as respostas mais comuns, leve-as a sério e repita a pesquisa trimestralmente.
E se alguma das respostas comuns o surpreender, revise seu programa de escuta organizacional, porque claramente o que você tem não está funcionando.
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