Os CIOs devem tomar decisões críticas que beneficiem a nova forma da sua organização, não apenas os interesses das pessoas envolvidas
A jornada de transformação digital para qualquer empresa e líderes de TI é prolongada e complexa. Os líderes de tecnologia frequentemente subestimam as complicações associadas a ela. Para que essas iniciativas concluam com sucesso, os tomadores de decisão em tecnologia empresarial devem superar a inércia, criar momentum e promover mudanças em suas grandes organizações. Para implementar mudanças em toda a empresa, os CIOs às vezes precisam tomar decisões difíceis que podem não ser bem recebidas pelos funcionários.
No entanto, essas decisões estão no interesse da organização para que a transformação digital proporcione uma vantagem competitiva tão necessária.
“As mudanças necessárias para uma transformação digital eficaz são essenciais para criar uma organização nova e avançada”, diz Pankaj Setia, Presidente do Centro de Transformação Digital da IIM Ahmedabad, a principal escola de negócios da Índia. “As interdependências entre as tecnologias digitais e as pessoas são muito complexas, e todo CIO precisa tomar decisões, que podem incluir mudanças nas estruturas de trabalho, transformação das hierarquias de cargos relativos e alterações nas estruturas de relatórios”.
O CIO.com conversou com os principais líderes de TI sobre três decisões difíceis que eles tiveram que tomar ao capacitar digitalmente suas empresas e as estratégias adotadas para que elas fossem aceitas.
Reduzir a dívida técnica através do descomissionamento de aplicativos legados está entre os aspectos mais importantes e desafiadores da transformação digital, pois envolve mudanças de mentalidade.
Jitendra Singh, CIO da J K Cement, enfrentou resistência quando decidiu digitalizar todo o processo de compras e pagamentos. Embora a digitalização do processo de ponta a ponta tornasse o sistema mais eficiente ao automatizar suas diversas funções, as pessoas não estavam confortáveis com isso, pois gostavam de fazer as coisas manualmente.
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“Um CIO deve agir com convicção ao implementar mudanças”, diz Singh, que tomou a difícil decisão de prosseguir com a digitalização. “As pessoas podem estar acostumadas a trabalhar com aplicativos e processos legados, mas como parte da transformação digital da organização, um líder de TI deve implementar novos processos e soluções que sejam benéficos para a empresa e não a impactem de forma negativa”.
Para envolver todos, Singh utilizou a empatia, um atributo importante da liderança. “Eu sou um tecnólogo hardcore, mas como líder, também sinto a dor e os desafios dos outros”, diz ele.
Nesse caso, para ver a decisão sob uma perspectiva diferente, Singh colocou-se no lugar dos funcionários que seriam afetados pela mudança. “Eu tranquilizei os temores deles de perderem seus empregos, convencendo-os de que a nova solução era uma oportunidade e não uma ameaça”, acrescenta ele. “Como a nova solução reduziria o tempo necessário de vários dias para menos de um dia, mostrei a eles como isso poderia aumentar sua eficiência, permitir que voltassem para casa mais cedo e tornar todo o processo transparente”.
Da mesma forma, Kapil Pal, CTO da iEnergizer, provedor global de soluções de BPO, teve que tomar algumas decisões difíceis enquanto liderava a área de TI da United Breweries (UB), uma das mais conhecidas empresas de bebidas alcoólicas da Índia. Quando a empresa foi adquirida pela cervejaria internacional Heineken, a UB precisou passar por uma transformação digital para se equiparar à empresa holandesa.
“Isso significava que a infraestrutura de TI da UB precisava migrar para a plataforma global”, diz Pal. “Por exemplo, tivemos que abandonar nossa solução interna de RH para migrar para a solução global de RH. Isso teria colocado a UB na mesma página que as outras 70 empresas do grupo, proporcionando transparência em relação às políticas e iniciativas de RH. Embora tudo isso fizesse sentido do ponto de vista estratégico geral, foi um desafio para a UB, já que a transição das soluções desenvolvidas internamente na Índia para as soluções globais aumentaria nossos custos em seis vezes. Esse aumento substancial e repentino precisava ser gerenciado”.
Para reduzir os custos, Pal congelou as contratações de novos funcionários. Ele também aproveitou os contratos globais da Heineken. “Aproveitamos licenciamentos mais baratos devido aos nossos contratos globais”, acrescenta ele. “Houve uma redução geral de 25% a 30% nos custos de licenciamento e também um upgrade dos licenciamentos para níveis mais altos”.
Há momentos em que os líderes de TI precisam contrariar até mesmo os responsáveis pelas Unidades de Negócio Estratégicas (SBU, na sigla em inglês) em prol da organização. Vineet Bansal, CIO do grupo fabricante de iluminação Surya Roshni, recorda uma decisão difícil que tomou em uma de suas organizações anteriores. “Percebeu-se que os chefes de departamento estavam compartilhando nomes de usuário e senhas com membros da equipe para aprovar documentos importantes em seu nome”, diz Bansal. “Isso era comum em casos em que os chefes das SBU não estavam no escritório e suas aprovações eram necessárias com urgência. Essa prática não apenas era arriscada, mas também levava a respostas atrasadas, pois a responsabilidade era atribuída a uma terceira pessoa”.
Para acabar com esse processo de aprovação por procuração, ele decidiu restringir o acesso sincronizando os laptops dos chefes das SBU com o processo de aprovação, o que significava que a aprovação ocorreria apenas por meio do laptop do chefe da SBU.
“Embora isso não fosse uma solução completamente à prova de falhas, certamente era um impedimento, pois era possível realizar uma auditoria que envolvesse o rastreamento da rede na qual o laptop estava conectado no momento da aprovação – o horário em que o chefe da SBU saiu do escritório, etc.”, ele diz.
Bansal enfrentou muita resistência dos chefes de departamento, mas o fato de ter convencido a alta administração sobre a urgência da situação facilitou a tarefa.
“Além de automatizar processos e restringir o acesso a dados, um CIO também pode ter que fundir funções de trabalho ou criar novas hierarquias e relações de reporte”, diz Setia. “Por exemplo, uma organização pode ter que fundir as equipes de tecnologia e operações e reorganizar as estruturas de reporte para melhor alinhar as divisões de negócios e a liderança tecnológica”.
Pal teve que transformar funções como parte das iniciativas de transformação digital na LafargeHolcim (agora renomeada como Holcim Group), onde atuou como Chefe de Gerenciamento de Serviços de TI e Estratégia.
“Durante a transformação digital, foi decidido que a Índia lideraria como centro de TI da região Ásia-Pacífico”, diz ele. “Foi uma das decisões mais difíceis da minha carreira, pois envolvia transferir todas as iniciativas digitais para o sudeste da Ásia e Austrália/Nova Zelândia para a Índia, o que significava uma transformação completa dos serviços SAP, aplicações comerciais, segurança de TI e infraestrutura. Tudo isso seria liderado pela ‘Equipe Índia’ e eu orgulhosamente liderei a iniciativa a partir dos centros da Índia e de Manila”.
Ao transferir para a Índia, “os custos de transformação digital caíram quase 50%”, diz ele. “Mudar a TI da região Ásia-Pacífico para a Índia a partir de Cingapura e estabelecer serviços L1 em Manila não foi fácil, e eu tive que convencer a organização sediada em Zurique de que tudo poderia ser feito por meio do comando da Índia”. Pal mesmo assumiu o papel de Chefe de Operações de TI da região Ásia-Pacífico para essa transformação, e trabalhou como um jogador de equipe com todas as nacionalidades, convencendo-os de que isso era o melhor para a eficiência e rentabilidade deles.
Dado o fato de que todas as empresas, independentemente do setor, estão passando por alguma forma de transformação digital, é crucial que os líderes de TI alinhem a tecnologia de forma perfeita aos objetivos de negócios, mesmo que isso signifique tomar decisões difíceis ou impopulares.
“A comunicação eficaz, o engajamento e as conversas honestas e empáticas são essenciais”, diz Setia. “Através delas, um CIO deve explicar aos envolvidos a importância da mudança sendo feita, o novo papel do funcionário e como a organização enxerga o crescimento futuro do funcionário. Uma transformação digital eficaz depende de uma abordagem intencional, tornando decisões difíceis parecerem fáceis por meio de um toque humano”.
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