Novo manual do CIO: 7 dicas para o sucesso desde o primeiro dia

Parabéns, você foi promovido a CIO! Espero que você esteja bem preparado para dar o salto, pronto para liderar sua equipe, ganhar a confiança de seus colegas, representar a equipe de TI de forma eficaz para a alta administração e ser uma estrela na próxima reunião do conselho.

Nada disso é fácil, no entanto. E embora toda a orientação e treinamento que você recebeu ao longo do caminho possam ajudar, nem todo líder de TI sabe por onde começar ao assumir o comando. Como forma de oferecer um manual para novos CIOs, pedi conselhos a CIOs veteranos e líderes de tecnologia sobre como fazer isso certo desde o primeiro dia. O conselho deles também pode ajudar a melhorar suas chances de conseguir essa promoção para CIO – se você ainda não chegou lá.

Se há uma chave para desbloquear este próximo nível de sua carreira – além de experiência e profundo conhecimento de tecnologia – pode ser resumida em uma única palavra: “Ouça”, diz Leon Roberge, CIO da Toshiba America Business Solutions e Toshiba Soluções de Comércio Global. “Já vi muitos gerentes que não ouvem”, diz ele. “Eles tentam dar ordens”.

Se você ouvir – seus subordinados diretos, seus colegas, os líderes de negócios da sua empresa, o CEO e o conselho – você aprenderá as principais facetas necessárias para um início bem-sucedido na função de CIO: o que sua equipe precisa, quais são os problemas, como a tecnologia pode ajudar outras iniciativas de negócios e o que o conselho está disposto a pagar.

1. Faça um tour de audição

Ouvir é tão importante para fazer a transição para chefe de TI que Liz Ebert, Parceira de Consultoria do CIO da Infosys Consulting, acha que a primeira coisa que você deve fazer é ouvir. Nos velhos tempos, isso pode significar vagar pelo escritório e perguntar a todos o que está funcionando, o que não está e o que as pessoas gostariam de ver mudar. Você pode ir tão longe a ponto de viajar para se encontrar com seus colegas em outras partes da empresa, outros líderes, o CEO e, quando possível, membros do conselho.

“Hoje é mais fácil. Você pode simplesmente alinhar conversas virtuais”, diz Ebert. O objetivo de um tour de escuta é entender como a tecnologia que você gerencia funciona do ponto de vista das pessoas que a implementam e usam. “É um esforço para entender as diferenças nos negócios à medida que você percorre regiões, fábricas ou funções”, diz ela. “Estou trabalhando com o CTO de um cliente de varejo, por exemplo. Esta é a primeira vez que ele trabalha no varejo, então ele está planejando trabalhar na loja”.

Um tour de escuta – e “acompanhamento”, em que os líderes de TI vão a campo para conhecer como os funcionários trabalham – ajuda você a entender os problemas de negócios que a tecnologia deve resolver. “Quando você é um CIO, precisa ver onde o bicho pega. Portanto, se você estiver executando, digamos, uma grande implementação do SAP, vá até a fábrica ou o departamento de contabilidade e observe os sistemas em ação para ter uma noção do que foi bem-sucedido e do que não saiu conforme o previsto”, diz Ebert.

2. Vá para a escola a negócios

É possível que, até agora, seu foco tenha sido apenas em tecnologia. Um dos grandes diferenciais entre trabalhar em uma equipe de TI, mesmo em uma função de liderança, e ser CIO é que você precisará entender como a tecnologia se encaixa nos objetivos de negócios maiores da empresa. Você precisará ser um tradutor de tecnologia e defensor do CEO, da liderança empresarial e do conselho. Para isso, é preciso primeiro entender o negócio.

“Podemos apresentar soluções técnicas criativas”, diz Roberge. “Sabemos que você precisa de um sistema de e-mail, um sistema de CRM e um ERP. Mas como a empresa quer usar essas ferramentas? Como o vendedor vai vender o produto e conseguir uma cotação, obter os requisitos fiscais, coisas assim?”
É improvável que os líderes empresariais entendam a tecnologia da mesma forma que você. Portanto, você deve entender o negócio para ajudar as outras unidades de negócios, o CEO e o conselho a entender como a tecnologia pode se encaixar em seus objetivos.

“Como especialistas em tecnologia, conhecemos nossa tecnologia extremamente bem”, diz Roberge. “Mas pode haver um caso de negócios que diga que isso precisa seguir uma direção diferente. Ouça um pouco. Entenda por que a empresa pensa que quer seguir nessa direção”.

3. Torne-se um defensor de seus novos relatórios

Ser promovido a um cargo de liderança pode criar constrangimento à medida que você passa de parte de uma equipe a capitão desta equipe. Mas, de acordo com Kirby Frugia, Vice-Presidente Sênior de Engenharia da MURAL, essa transição é sua primeira oportunidade de liderança.

“Você tem que estabelecer confiança”, diz ele. “Quando você entrar nesse novo papel, concentre-se em realmente ouvir essas pessoas. Que preocupações elas têm? Elas podem estar preocupadas que seu relacionamento esteja mudando, mas você pode mostrar a elas que agora você é o defensor delas.”

Quando vocês trabalharam juntos como colegas, vocês enfrentaram os mesmos desafios juntos. “Agora você pode enfrentar um ou dois dos mais fáceis”, diz Frugia. “Procure algumas vitórias rápidas. Procure por coisas com as quais você sabe que a equipe lutou e, agora que você está em condições de ajudar, mergulhe e faça isso. Escolha algo que talvez exija um pouco de esforço, mas é algo que você sabe que pode fazer. Algo que beneficie diretamente as pessoas dessa equipe, para que elas comecem a ver você sob uma luz diferente, como seu defensor”.

4. Aborde possíveis ressentimentos de rivais

Se você foi promovido para liderar uma equipe e alguém dessa equipe também buscou sua nova função, pode ser particularmente desafiador ganhar a confiança dessa pessoa. “Quando entrei para uma empresa, havia alguém na minha equipe que queria o cargo que consegui”, diz Frugia. “Felizmente, eles foram diretos comigo sobre isso. Trazê-lo à superfície me permitiu enfrentá-lo de frente”.

O primeiro passo aqui é identificar por que essa pessoa estava buscando uma promoção e, se possível, atender a algumas dessas necessidades. “Era porque eles queriam um aumento de salário?”, pergunta Fruga. “Ou eles queriam desenvolver suas habilidades de liderança e estar em uma posição com maior impacto?”

Somente conhecendo seus motivos você poderá lidar com essa situação delicada. Ignorá-la e esperar que as coisas se corrijam sozinhas provavelmente piorará as coisas. “Pense em como você pode apoiá-los em seus objetivos”, diz ele. Se eles o virem não como um concorrente deles, mas como alguém que está no tribunal deles, é mais provável que as coisas corram bem. Se eles o virem como um rival, eles podem sentir a necessidade de minar sua autoridade.

“Eu me concentraria em como posso ser o defensor deles”, diz ele. “Como posso ajudá-los a passar por isso? Tudo bem se eles não estão felizes. Você não pode deixá-los felizes com o fato de que eles não conseguiram o papel que queriam. Mas você pode entender a causa de sua infelicidade. Você pode ajudá-los a alcançar algo que desejam alcançar. Se eles estão demonstrando comportamentos que não são saudáveis para você ou para a equipe, resolva isso de frente. A pior coisa que você pode fazer é deixá-lo ficar tóxico ou deixá-lo ferver ou não reconhecer que isso existe”.

5. Conheça seu público ao se dirigir ao conselho

“A capacidade de comunicar estratégia de tecnologia, prioridades, trade-offs e investimentos de uma maneira que possa ser claramente compreendida por um público não técnico faz com que um CIO realmente se destaque na sala de reuniões”, diz Lily Cheng, fundadora do Hubel Labs. Cheng atua no conselho de seis empresas e tem sido alvo de inúmeras apresentações boas e ruins de CIOs no nível do conselho. Você provavelmente está pedindo a aprovação do conselho para as despesas. Eles não vão entender você se você falar em siglas e jargão técnico. Se você é um tradutor, um sussurro de tecnologia para eles, porém, você se sairá bem.

Mantenha seu público – sua compreensão e interesse em tecnologia – em mente, bem como seu objetivo para esta conversa ao apresentar sua solicitação.

“O conselho se preocupa se os recursos certos são alocados à tecnologia e se esses recursos estão sendo efetivamente implantados para atender aos objetivos estratégicos do negócio, a existência de dívida tecnológica e até que ponto isso está desacelerando a empresa e como a capacidade tecnológica é medida e se oferece uma vantagem competitiva sustentável na indústria”, explica Cheng. “O conselho se preocupa com os processos de governança e a gestão proativa dos riscos relacionados à tecnologia. Ser capaz de elevar a conversa a um nível estratégico separa um líder C-suite de um executor.”

Se você aparecer pronto para impressionar com sua experiência em tecnologia sem ler a sala, essa conversa será difícil.

“Já participei de muitas reuniões do conselho”, diz Cheng, “onde o CIO apresenta uma lista de iniciativas da perspectiva de um tecnólogo – de ‘adotar arquitetura de microsserviços’ a ‘mover para a nuvem’ a ‘implantar CI/ CD’ – apenas para ver os olhos dos membros do conselho vidrados com o jargão”.

6. Ajude todos a entender os desafios da escassez de talentos de TI

A escassez de talentos é real. E pode limitar o que você pode realizar e o que a equipe de gerenciamento deve esperar de sua equipe de tecnologia. “O maior desafio que ouvimos ao falar com CIOs é que a batalha por talentos no mercado atual é feroz”, explica Jonathan Seelig, cofundador e Presidente Executivo da Ridge. “Comunique isso honestamente com seus colegas executivos de nível C, o CEO e com subordinados diretos”, diz ele. “Todo o planejamento do CIO precisa ser feito com uma avaliação realista do mercado de talentos”.

Assim como você deve considerar as metas de negócios ao falar com o conselho, você deve considerar o que é possível – com o talento que você tem e pode obter – ao planejar iniciativas de tecnologia.

“DevOps, arquitetos de nuvem, engenheiros de integração e profissionais de segurança são difíceis de contratar e mais difíceis de manter”, diz Seelig. “Vimos CIOs entrarem em organizações determinados a usar ferramentas específicas, provedores de serviços em nuvem ou tecnologias, apenas para descobrir que o talento interno não está familiarizado com essas tecnologias”.

Seelig sugere que você siga os padrões e protocolos do setor para criar sistemas sustentáveis. “Ao escolher arquiteturas que estejam em conformidade com os padrões e protocolos do setor, você obtém mais flexibilidade”.

7. Foco no cliente

Uma maneira de alinhar seu pensamento com o resto da empresa e as metas de negócios, diz Eddy Wagoner, CIO Digital da JLL, é mudar seu foco para o cliente e como sua tecnologia os afetará.

“Historicamente, a TI fazia parte do back office”, diz Wagoner. “Recebemos pedidos dos empresários. Aqui, na JLL, pensávamos no nosso cliente como o pessoal do setor imobiliário que lidava com os clientes”.

Mas Wagoner recentemente se tornou um defensor de encorajar a TI a mudar sua compreensão de “cliente” para o cliente real da empresa. Essa mudança de mentalidade ajuda a alinhar seu pensamento e objetivos com os de outros líderes da empresa para que a TI possa colaborar e infundir a tecnologia nas decisões no início do processo.

“A tecnologia é o valor que trago para o negócio”, explica. “Colocar o foco na obsessão pelo cliente que todos nós temos – seja nos negócios, finanças ou TI – ajuda muito a trazer as pessoas para a mesa em torno de um desafio comum, um tema comum. Cria relacionamentos e oportunidades onde podemos ter conversas, até mesmo sobre tecnologia, que são mais colaborativas”.

Essa simples mudança de foco, diz ele, ajuda os líderes empresariais também a entender a necessidade de tecnologia.

“Podemos mudar a conversa para ajudar os líderes empresariais a entender que ter uma política de segurança cibernética eficaz e as pessoas certas devem fazer parte de nossa cultura geral de negócios”, diz Wagoner. “Isso muda a conversa de cabeça – isso é um mal necessário, você está gastando dinheiro – para ajudar os líderes de negócios a entender que a tecnologia, especialmente a segurança, pode aumentar a velocidade de nossa entrega, permitir o crescimento da receita e criar resiliência nos negócios”.