Sem essas habilidades, a TI e a transformação digital necessárias podem realmente nunca se estabelecer
Os CIOs e outros líderes de tecnologia podem fazer melhor uso de suas posições recém-adquiridas na diretoria executiva se eles se concentrarem nas chamadas soft skills de liderança e comunicação que muitos profissionais de tecnologia descartam como supérfluos. Sem essas habilidades, a TI e a transformação digital necessárias podem realmente nunca se estabelecer.
“Nós passamos por um ciclo inteiro apenas sendo receptores de pedidos”, diz Keith Collins, CIO da SAS. “‘O que você quiser, nós vamos fazer. E, ai de nós, se não tivermos recursos suficientes. Meu papel é nos afastar disso”, completa.
Os líderes de TI que desejam fazer a mesma jornada precisam ser bons em modelar a demanda – isto é, entender o negócio suficientemente bem para se tornar consultor e influenciar os líderes de negócios a solicitarem projetos que a TI possa fazer bem e que tenham o maior impacto positivo.
“Se você quer trabalhar com coisas novas e legais que geram receita, é melhor que você seja bom nisso”, ressalta Collins. Na verdade, ele analisa que os currículos universitários para estudantes STEM (sigla em inglês para Ciências, Tecnologia, Engenharia e Matemática), agora refletem a necessidade de boas habilidades de colaboração e apresentação.
“Todo mundo é mais experiente em tecnologia do que costumava ser em todas as linhas de negócios”, reforça. “Então, se você vai modelar a demanda, você precisa melhorar o seu jogo.”
Uma grande parte de se tornar um comunicador e um consultor melhor é entender quais métricas são importantes para os líderes de negócios e quais não são. Muitas vezes, os dados de relatórios de TI não são o que as contrapartes de seus negócios consideram mais convincentes. Dawn Parzych, diretora de marketing de produtos e soluções da Catchpoint Systems, revela que o que parece ser uma disputa de poder entre os líderes de negócios e de TI pode, às vezes, ser causado por mal-entendidos, falta de comunicação e por não estarem focados nos mesmos objetivos.
Leia também:
“As métricas usadas para medir o sucesso estão constantemente mudando em alguns aspectos”, ela observa. “Mas no board essas métricas foram as mesmas e sempre serão as mesmas: elas estão preocupadas com receita, eficiência operacional e custo. Quando você olha para departamentos e equipes individuais, eles se concentram em outras métricas que alimentam essas preocupações do nível superior. Mas nem sempre há uma compreensão do porquê a métrica é importante”.
Por exemplo, o tempo médio para resolver (MTTR), a medida de tempo entre o momento em que uma questão é levantada pela primeira vez para um help desk ou equipe de suporte e quando ela é resolvida. O MTTR é uma das métricas que as pessoas de TI focam, pontua Parzych. “Temos esse número baixo, estamos resolvendo problemas mais rapidamente do que antes. Mas por causa do jeito que eles estão fazendo, pode haver mais problemas. Os número sobre os quais os líderes da empresa se preocupam não mudaram, mas como eles estão se concentrando no MTTR, eles não estão olhando para o todo.”
Assim, os líderes de TI podem melhorar as relações compreendendo completamente os objetivos corporativos, adverte. “Então, seja honesto ao comunicar essas metas e objetivos para os níveis mais baixos e veja como as métricas que suas equipes medem estão voltadas para esses objetivos”.
