Quando me formei na faculdade, trabalhei como programador de linguagem assembly para a Sears. Naquela época, a Sears era a maior varejista do mundo e estava apenas começando a usar o novo System 360 da IBM. A TI era vista como um grupo de técnicos que executavam algum trabalho inexplicável que deveria revolucionar os negócios. Além disso, os executivos seniores da empresa pouco sabiam sobre nós e nem queriam saber.
Desde então, a TI tem sido acusada de ser muito orientada para a tecnologia. Mas muita coisa mudou. Vimos mais CIOs sendo recrutados de fora da TI para injetar conhecimento de negócios na TI, e muitos líderes de TI fizeram MBAs pelo mesmo motivo. Apesar disso, muitos executivos que não são de TI ainda não entendem como trabalhar efetivamente com TI, nem acreditam que isso faça parte de seu trabalho. Cabe aos CIOs mudar essa narrativa para que as empresas possam maximizar o valor da TI.
Para fazer minha parte ajudando a convencer os líderes de negócios de que eles devem desempenhar um papel em TI, entrei diretamente no pipeline de executivos de negócios, oferecendo-me como voluntário para palestrar no programa de MBA em uma grande universidade local. O título da minha apresentação foi “Estratégia de Transformação Digital”, com o subtítulo “Como explorar efetivamente os recursos de TI para obter vantagem competitiva sustentada”.
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Quando apresento para futuros MBAs, concentro-me em quatro questões centrais que os executivos de negócios geralmente erram sobre TI.
Para onde a TI deve reportar
O ponto inicial de discutir a estrutura organizacional é educar aqueles com maior probabilidade de aspirar a cargos importantes de que o CIO precisa se reportar ao CEO ou COO. Muitas vezes, os CEOs posicionaram a TI para se reportar a algum outro executivo, muitas vezes o CFO, e de acordo com a pesquisa State of the CIO, do CIO.com, 18% ainda o fazem. Essa decisão geralmente é tomada porque a TI é vista como um centro de custos. Colocando a TI sob o comando do CFO, a empresa provavelmente terá sistemas financeiramente sólidos, mas talvez não aqueles de que a empresa precisa estrategicamente.
Quando o CEO não acha que a TI é importante o suficiente para chamar a atenção do alto escalão, essa mensagem é filtrada para o resto da corporação. A TI não é vista como tão importante quanto Vendas, Finanças, Manufatura, Operações ou Marketing — perigoso em um ambiente altamente competitivo, onde sistemas eficientes ou inovadores podem significar a diferença entre o sucesso ou o fracasso da corporação.
Quem deve determinar a agenda de TI
Todo o gerenciamento sênior deve estar envolvido na obtenção de consenso sobre a agenda de TI, não apenas o CIO. Isso só pode ser alcançado com o estabelecimento de um comitê de todos os subordinados diretos do CEO cujo trabalho é chegar a um consenso sobre a agenda anual de TI.
É uma tolice pensar que o CIO é inteligente o suficiente para entender as necessidades de cada departamento em uma corporação moderna e complexa e ser capaz de determinar as prioridades gerais. Isso deve estar na descrição do cargo de todo executivo que se reporta ao CEO. Sem esse comitê, existe o perigo de a agenda de TI não estar alinhada aos objetivos corporativos.
Qual é o papel da TI no planejamento estratégico corporativo
Em seguida, os principais executivos da empresa devem garantir que o CIO participe do processo de planejamento estratégico corporativo. Nessa função, o CIO traz para a mesa quaisquer tecnologias emergentes que possam ser adotadas e qual pode ser seu impacto na corporação — especialmente no que diz respeito ao ambiente competitivo que a empresa enfrenta.
Esta é uma entrada vital para o processo de planejamento que pode afetar toda a corporação e deve ser incorporada desde o início.
Que papel o negócio desempenha no desenvolvimento de sistemas
O desenvolvimento de sistemas é outra área importante que os executivos precisam entender. Os sistemas que a TI desenvolve não serão usados pela TI; em vez disso, eles se tornarão parte integrante do departamento solicitante. É importante, portanto, que a administração entenda os processos envolvidos na proposta do sistema, estimando o custo, determinando o ROI, produzindo as entregas, alterando as especificações e prazos e medindo a eficácia do sistema. Afinal, o sistema concluído pode impactar as projeções de vendas, custos departamentais e incentivos individuais, para citar alguns.
A administração também deve garantir que as pessoas na organização usuária tenham tempo e reconhecimento para fazer o trabalho necessário para desenvolver as especificações precisas do sistema. Sem esse entendimento, os MBAs de amanhã não conseguirão maximizar o verdadeiro valor da TI.
Notas adicionais para futuros líderes empresariais
Existem várias outras áreas que os executivos da corporação precisam conhecer para entender efetivamente a organização de TI:
Uma última coisa. Eu gostaria de ver as empresas participando de estudos pós-implementação para determinar se o novo sistema atingiu seus objetivos e ROI e o que poderia ser feito para fazer um trabalho melhor no futuro. Isso exigiria tempo dos departamentos de TI e do usuário final, mas ajudaria muito a melhorar os resultados.
Esses são os tópicos discutidos com os alunos do MBA para ajudá-los a entender seu papel em TI quando atingirem o status C-level na corporação. Eu recomendaria fortemente que os atuais CIOs e seus funcionários seniores desenvolvessem planos para apresentar essas ideias a seus colegas. Meu livro “The 9 1/2 Secrets of a Great IT Organization” tem o subtítulo “Don’t Do IT Yourself” [na tradução livre, “Não faça você mesmo” ou “Não faça sozinho”]. Se for bem-sucedido, esse processo colaborativo em toda a divisão de negócios e TI contribuirá muito para maximizar o potencial da tecnologia da informação para o bem da corporação como um todo.
