Os erráticos rumos do omnichannel no varejo brasileiro

As empresas entenderam que sua base de clientes é seu principal ativo de valor, sentiram-se pressionadas pela onda de multicanalidade e entraram na moda, mas ainda não colocaram em prática o conceito com a efetividade imperativa que o tema impõe. Estão perdendo tempo, dinheiro e competitividade. E clientes.

Boa parte das empresas, em geral, confunde omnicanalidade com canais digitais e adotam, como regra de ouro, todos os canais digitais possíveis, proprietários ou não. Estão em tudo, agindo em todos, relevantes em quase nenhum. Precisam ser “.com”. E, muitas vezes, isso vem às custas da destruição de valor na malha de canais físicos, muitas vezes o esteio de sua operação real, aquela que traz dinheiro real, mas que tem cada vez menos charme (será?). A moda custa caro e estar na moda é caro.

Multicanalidade sem a devida estratégia, tecnologia, inteligência, governança e infraestrutura e multicanalismo. É bagunça. Multicanalidade sem cross-canalidade é tentar viver de maneira integrada viajando por avenidas paralelas. É impossível, porque multicanalidade não é sobre canais, nem mesmo sobre a empresa, mas sobre a singularidade relacional desta com cada usuário no tempo, a tal visão única do cliente. Multicanalidade é de fora para dentro. Sempre.

Muitas empresas esquecem de olhar para a dinâmica a qual submetem seus clientes neste emaranhado de ofertas relacionais, de plataformas interativas, de canais de contato. E esquecem que isso entra em competição com o mesmo emaranhado proposto por todas as outras marcas com as quais esse cliente se relaciona. É exponencial. É impossível. ‘The winner taket it all’ e 99% desses canais se tornam irrelevantes e, muitas vezes, deficitários. O cliente se perde, o contexto se perde, a empresas se perdem.

Para piorar, vem o custo financeiro, emocional e reputacional do fechamento de canais. Fechar canais é fechar portas. E, para evitar isso, esses canais acabam sendo mantidos como zumbis, porque, afinal de contas, 189 clientes, numa base de 2.500.000, os utilizam com alguma frequência. A fundamental relação contexto x relevância, PILAR da escolha de qual canal oferecer, para quem, com qual finalidade é, não raro, ignorada. Afinal, moda não precisa ser racional. Basta aderir. Um brinde à jornada frenética do mobile, à ura, às redes sociais, aos apps, aos ‘bots’, aos robôs com nomes de mulher… todos querem ter, ou pensam que precisam ter tudo isso.

Ao observador mais astuto, o cliente, é clara a certeza que essa jornada mal começou, que nada disso está no ponto, muito ao contrário. Quem tem mais reputação, melhor histórico relacional, mais relevância como marca/oferta que celebre, porque no final do dia terá mais gordura para queimar sem se prejudicar tanto, uma vez consegue contar com uma maior dose de paciência de seus clientes, mais tolerantes aos seus erros, tentativas e erros.

Por trás desse fenômeno, um oceano de bases de dados inconsistentes e, muito menos, integradas. Incapacidade de produzir informação, análise, tomar decisão. No final das contas o que se tem no varejo é um emaranhado de canais diferentes, com dados diferentes, que não conseguem enxergar nem mesmo quando o cliente está usando os outros canais da mesma marca. A experiência, em geral, é sofrível, e sempre ‘stand-alone’, canal a canal. Este multicanalismo custa dinheiro, esforço e, acima de tudo, reputação.

Com isso, é raro se atestar que o propósito da empresa, os atributos da marca ou sua proposta de valor são entregues a cada usuário/cliente/consumidor na chamada relação da última milha, na experiência lá na ponta, na tela do celular, no APP, no e-commerce, no call center ou na loja física. Infelizmente, para o consumidor final, cada experiência é produzida de forma singular, em cada canal, e nunca convergem entre si.

Causa-raiz? Fragmentação! Esse é grande problema. Desde a proposta de valor e modelo de experiência relacional com os clientes, até o domínio da finalidade e comportamento real de cada canal, tudo está fragmentado. Enquanto omnicanalidade é sobre integração, consistência, racionalidade, previsibilidade, balanceamento de tráfego, jornadas eficazes e experiências contextualizadas, o que vemos, em geral, são partes disso, em estágios diferentes. Cada canal parece uma empresa diferente.

No fundo, omnicanalidade é sobre maximizar, por segmento de cliente, em cada etapa de seu ciclo de vida (atração, conversão, operação, fidelização, retenção, ‘cross/up-sell’ etc.), o que chamamos de equação CTR – Comunicação, Transações e Relacionamento. Cada marca, cada produto, cada proposta de valor tem uma equação específica, de máximo valor, para cada segmento de cliente.

Outro efeito concreto dessa corrida desenfreada e pouco planejada é o enorme aumento no custo de servir, no custo dos serviços de retaguarda e processamento relacional com cada cliente, o odioso custo de carregamento do cliente em toda sua presença na empresa, área a área (vendas, marketing, operações, serviços etc.). Porque na ausência de um “dono” do cliente, ao maximizarem seus indicadores (KPIs) específicos, as áreas, na somatória final, acabam destruindo valor para o cliente e para o acionista.

Em 2019, mais canais, muitos clientes em diferentes bases, muitas vezes o mesmo cliente, enxergado como diferente em cada base. Áreas que não se conversam, fluxos de trabalho desintegrados, bases desatualizadas. Experiência mal planejada, pouco senso de contexto, gestão distante, indicadores fracos. Custo de carregamento, custo unitário de carregamento por CPF impeditivo. CPFs que a empresa não conhece, clientes que ela não conhece. E muitos canais. Tantos canais. Ah, quantos canais…

*Daniel Domeneghetti é especialista em práticas digitais no relacionamento com cliente e CEO da DOM Strategy Partners, consultoria 100% nacional focada em maximizar geração e proteção de valor real para as empresas.