Pagamento instantâneo e a velocidade da inovação nas grandes organizações

Em 1997 Clayton Christenseen, professor de Harvard, contava em seu livro The Innovator’s Dilemma a história de como as pequenas siderúrgicas conquistaram o mercado com uma tecnologia inovadora, produzindo chapas de aço de alta qualidade a um custo menor que as grandes siderúrgicas. Tudo isso sem que estes incumbentes tivessem tempo de reagir a essa disrupção de mercado.

Com a crescente velocidade da inovação tecnológica, chamada de 4a Revolução Industrial, em 2015, pelo World Economic Forum, essas histórias se tornaram comuns. Um exemplo é a entrada da Stone e da PagSeguro no mercado de adquirência, aqui no Brasil, ambas com uma oferta de serviços similar às incumbentes Rede e Cielo, porém com maior foco no cliente.

A Stone atacou o mercado com uma rede de distribuição própria, focada no cliente. Já a PagSeguro focou em um novo segmento e modelo de negócios, vendendo sua maquininha em canais digitais diretamente para a base da pirâmide de adquirência.

Somente após a perda relevante de mercado, as incumbentes Rede e Cielo começam a ajustar suas estratégias. Mas a grande transformação no mercado de adquirência, em tecnologia e foco no cliente, ainda está para acontecer com o pagamento instantâneo, como aconteceu na China, que atingiu em 2018, 41 trilhões de dólares, 28 vezes maior do que cinco anos atrás e apenas duas empresas, Alipay e Wechat Pay, detém 90% do mercado na China.

No livro Unlocking the Customer Value Chain, o autor Thales Teixeira, professor da Harvard Business School, propõe uma receita para grandes organizações inovarem na velocidade das startups a partir do entendimento detalhado da “Cadeia de Valor do Cliente”.

1) Modelo tradicional é o modelo de negócios da Rede, Cielo, Stone e PagSeguro.

2) Versão digital, o pagamento móvel, como acontece na China, é mais prático e com menos intermediários, permitindo ao “banco” conectar-se diretamente com o vendedor e comprador.

3) Inovação incremental vem em novos serviços, como, por exemplo, a venda via QR Code em revistas, balcões de venda, serviços integrados entre vendedor e consumidor, empréstimos on-line e seguros ofertados na hora da compra.

4) A tese de uma ideia disruptiva é a capacidade de customizar para a realidade do Brasil, integrado em todos os bancos e em todas carteiras digitais, realizando pagamentos instantâneos.

A China se tornou um exemplo mundial de sociedade sem dinheiro. A população migrou do dinheiro em espécie direto para o pagamento no celular, sem passar por cheques e cartões. Essa não é a realidade no Brasil, onde existe uma grande base instalada e cultura de cartões.

Existe uma explosão de carteiras digitais no Brasil, como o iFood, Rappi, ITI do Itaú e diversas outras, com o objetivo de entregar uma experiência de compra diferente para o seu ecossistema. Diferente da China, aqui no Brasil não teremos a concentração em apenas duas carteiras, como o AliPay e o WeChat Pay. Devemos ter múltiplas empresas entregando essa nova experiência ao comprador e ao vendedor.

A praticidade do pagamento instantâneo deve ser suficiente para criar o desejo nos consumidores de utilizá-la. Na prática, quem faz a disrupção são os consumidores e não a tecnologia. E, muito provavelmente, as empresas incumbentes terão uma enorme dificuldade em adaptar o seu modelo de negócios para criar e capturar valor. O exercício de desenhar e testar novos modelos de negócios na maioria das grandes organizações é um processo desestruturado e sem ciência.

Como o World Economic Forum profetizou – Estamos na 4a revolução industrial e vivemos uma oportunidade única nos nossos negócios de revisitar a cadeia de valor do cliente e entender

1) O que CRIA valor para o cliente;
2) O que DESTROI valor na relação;
3) Como podemos COBRAR pelo valor criado?

Por meio de um processo metódico é possível aproveitar toda experiência que o incumbente carrega e livre das amarras, que direcionam as ações e pensamentos, do modelo de negócios atual.

*Benjamin Quadros é CEO BRQ Digital Solutions e Thales Teixeira é professor Harvard Business School – Autor “Unlocking The Customer Value Chain”