Os CIOs há muito tempo trocaram a percepção de tecnólogos que tomam pedidos para aqueles que ocupam um assento na mesa executiva, um distintivo de honra que ressalta sua chegada como parceiros confiáveis de negócios. Mas para manter esse status elevado em uma era em que as empresas estão cada vez mais inclinadas para as capacidades digitais, os atuais líderes de TI devem agora cocriar novos produtos e serviços para os clientes.
Isso pode parecer assustador para os CIOs, muitos dos quais estão modernizando os sistemas de TI e liderando as transformações digitais. Mas considere que os CIOs estão mais bem posicionados entre seus colegas C-level para criar com parceiros de negócios. Design Thinking, práticas ágeis, ênfase crescente em aprender sobre as necessidades dos clientes – os líderes de TI estão mergulhados exclusivamente no que impulsiona a estratégia de negócios.
Embora muitos considerem esse fenômeno como um alinhamento entre TI e negócios, a coevolução pode ser uma metáfora melhor. Empregada pela biologia, a coevolução engloba sinergias orgânicas entre TI e negócios, assim como com parceiros e os ecossistemas mais amplos em atuação em um setor, disse Joe Peppard, pesquisador do Sloan Center for Information Systems Research do MIT, no MIT Sloan CIO Symposium em Cambridge, Massachusetts. “No passado, os negócios definiam como resolver um problema e procuravam a TI para resolvê-lo”, disse Belkis Vasquez-McCall, sócio da McKinsey Digital. “Agora, os executivos de TI estão co-definindo o problema e liderando a evolução em torno da definição de uma solução. Temos que nos unir para participar da nova economia.”
A coevolução se transforma em cocriação, consolidando o papel da liderança de TI como CIOs críticos.
Na Mercer, uma subsidiária da Marsh & McLennan que fornece tecnologia e serviços de consultoria para profissionais de saúde e carreira, os funcionários de TI têm a liberdade para tomar iniciativas. Por exemplo, um líder de tecnologia alertou o Chief Digital Officer, Gail Evans, para o fato de que um certo conector de dados, aplicado corretamente, poderia salvar a empresa cerca de US$ 800 mil. Evans, que reformulou o modelo operacional da Mercer em torno da tecnologia de código aberto, APIs e microsserviços, nomeou funcionários para atuar como gerentes de relacionamento comercial (BREs) – ligações entre a TI e os negócios.
A Mercer, que realiza revisões mensais do portfólio e analisa os KPIs para refinar a estratégia, também criou um “manual digital”. Um dos frutos de suas iniciativas digitais inclui Warren, assistente virtual que os consultores da Mercer podem consultar sobre seus clientes. Em última análise, Evans disse que todo o seu trabalho é voltado para servir os clientes, resolver problemas das partes interessadas e gerar receita e lucratividade. “Não podemos fazer visitas tecnológicas”, disse Evans, acrescentando que 23 mil funcionários dependem da liderança para expandir a empresa.
“Devemos estar um pouco à frente dos nossos parceiros de negócios. O pior lugar que você pode estar é o seu negócio querer ir para o digital e você está apenas começando.”
Evans enfatiza o cultivo do conhecimento sobre o objetivo do negócio e o aprendizado sobre as necessidades de clientes de fora para dentro. Embora os especialistas em tecnologia estejam interessados, os co-criadores também devem estar cientes do que a concorrência está fazendo, avaliar rapidamente as oportunidades e ameaças do mercado e descobrir como interromper – ou arriscar ser interrompido. Um bom co-criador define o que significa ganhar enquanto inspira os colegas a se prepararem para a mudança.”A tecnologia muda com frequência e você precisa manter sua habilidade, mas estou mais orgulhoso de como os colegas abraçaram as mudanças, fizeram perguntas e se comportaram de maneira diferente”, diz Evans.
A cocriação com o negócio está tomando uma série de empresas. Um exemplo de co-criação de alto perfil surgiu da Mastercard no início deste ano, quando a empresa firmou uma parceria com a Apple e a Goldman Sachs para o Apple Card, um cartão de crédito digital embutido no Apple Wallet, destacou Jorn Lambert, vice-presidente executivo de digital soluções, em entrevista a CIO (EUA). Os consumidores podem se registrar no Apple Card diretamente no dispositivo sem preencher a papelada. Para lançar um serviço desse tipo, a Mastercard conta com um dispositivo, um sistema operacional, um aplicativo, um navegador e vários outros componentes cuja principal competência é da Apple.
A Apple, entretanto, não opera uma rede de pagamentos global em escala, e é aí onde a Mastercard entra. Lambert diz que o esforço, que inclui conexões críticas da API entre as plataformas dos três parceiros, reflete a disposição da Mastercard de fazer parcerias com empresas para criar os melhores produtos. “A co-criação com os parceiros certos para estabelecer um novo padrão ou benchmark é crucial”, diz Lambert. “Precisamos ter certeza de reconhecer tendências, nos apoiar e fazer as escolhas certas”.
O afunilamento de dados para uma única fonte de verdade, ostensivamente para cultivar melhores insights de negócios, é outra iniciativa comum de co-criação. Na Pure Storage, a CIO Cathy Southwick está trabalhando com seus componentes comerciais em uma plataforma de dados unificada. Unidades de negócios puras historicamente operavam seus próprios serviços de TI, acumulando vários silos de dados no processo. Southwick, que teve experiências simplificando processos em mais de 22 anos em várias funções de liderança de TI na AT&T, está garantindo compromissos para gerar uma maneira padrão de analisar os dados. Southwick pretende “trazer um pouco de disciplina [operacional]”, que, segundo ela, ajudará a Pure Storage a ver o que está por vir e prever tendências de negócios, bem como oportunidades futuras de crescimento. “Co-criação é importante”, diz Southwick. “Até que a TI tenha esse relacionamento com o negócio, a questão da relevância é sempre um fator”.
Enquanto os líderes de TI estão buscando iniciativas com a melhor das intenções, eles também reconhecem que a burocracia tem o hábito de sufocar o progresso. Ou, como observou George Westerman, conferencista sênior do MIT Sloan School of Management, no Simpósio, “Tão rápido quanto a tecnologia muda, as organizações de TI mudam muito mais lentamente”.
