Governança de dados já não é mais uma novidade, porém ainda é uma necessidade não atendida por boa parte das empresas
Alguns programas de governança de dados não conseguem cumprir parte dos objetivos estabelecidos em sua estratégia. Uma das razões para esta dificuldade consiste na falta de apoio especializado na identificação e acompanhamento das ações estabelecidas pelo programa. De forma geral, esta causa pode ser resolvida com a adoção do Data Governance Office (DGO).
O DGO é uma entidade ou estrutura organizacional composta por consultores que atuam como facilitadores e orquestradores nas atividades da governança de dados. Este apoio pode ser prestado em qualquer patamar da empresa, especificamente:
Podemos considerar que o DGO é o “cérebro” de todo o ecossistema da governança de dados em uma empresa. É aqui onde nasce a proposição da estratégia de dados, a proposição das políticas, os processos e indicadores da governança de dados, bem como o seu monitoramento e reporte.
O DGO é o principal multiplicador das boas práticas de governança de dados, além de garantir a utilização de metodologias, modelos, ferramentas e o cumprimento das políticas de dados na organização.
Eventualmente, a adoção do DGO pode ser vista com maus olhos por algumas pessoas que associam o DGO à burocracia e ao excesso de controles. Esta visão é fruto de uma associação equivocada com mecanismos rígidos de auditoria e compliance. Contudo, o propósito do DGO não é este, mas sim facilitar, orquestrar, trazer uma visão isenta na proposição e resolução dos problemas em relação aos dados. Dependendo do modelo de atuação, o DGO pode até realizar algumas atividades ligadas a controles, porém elas não devem travar ações em andamento, mas sim alertar e orientar.
Sem o estabelecimento do DGO em uma empresa, a adoção da governança de dados fica comprometida, pois é justamente esta estrutura que terá condições de manter o alinhamento entre todas as áreas de negócio e tecnologia. Não importa a vertical onde está estabelecido, uma das premissas do DGO é se manter isento, independente. Esta estrutura deve olhar a organização de forma global e não focada em um ou dois departamentos específicos.
DGO estratégico: seu foco é atuar nas demandas associadas à estratégia corporativa da empresa, que requerem o acompanhamento constante do Comitê Executivo de Governança de Dados. Atua como um verdadeiro facilitador, recebendo dos executivos as diretrizes sobre os dados e repassando-as para os demais times envolvidos, apoiando os gerentes e coordenadores na proposição, planejamento e acompanhamento das ações de melhoria.
A equipe que compõe um DGO estratégico não deve ser grande. De forma geral, 2 a 3 consultores dão conta do recado. A dica é ter uma equipe empoderada e muito bem qualificada, tanto no aspecto técnico, quanto no aspecto comportamental. Os profissionais do DGO devem saber identificar possíveis problemas com os dados, indicar soluções e intervir, quando necessário, para corrigir os rumos do programa de governança de dados.
Neste modelo de atuação a comunicação é muito mais eficaz, pois os objetivos, as ações e os resultados da governança de dados são conhecidos pelos principais stakeholders na empresa. Cabe o time do DGO viabilizar formas para que cada executivo atue como um promotor da governança de dados em suas verticais de negócio, levando a mensagem para suas equipes, de cima para baixo, colaborando para a mudança cultural na empresa.
DGO operacional: seu foco é atuar em atividades rotineiras de gestão de dados. Costuma ser adotado quando a iniciativa da governança de dados ainda não sensibilizou boa parte do quadro executivo da empresa. De forma geral, busca-se comprovar a necessidade da governança de dados por meio da eficiência operacional das atividades de gestão de dados que são concentradas em uma equipe de especialistas.
Neste modelo, não existe uma interação constante entre o DGO e os principais executivos da empresa. Isso é ruim, pois de certa forma, dificulta as ações do patrocinador, já que seus pares não estão tão bem posicionados em relação ao andamento do programa. Além disso, a comprovação de valor do programa de governança de dados é prejudicada, pois não há uma associação direta com as iniciativas consideradas prioritárias na empresa.
A equipe que compõe este tipo de DGO tende a ser maior que um DGO estratégico, pois a variedade de especialistas técnicos necessários para operacionalizar a gestão de dados é muito grande.
DGO híbrido: consiste na adoção dos dois tipos de DGO (estratégico e operacional). Este formato é implementado em fases onde se inicia com um modelo de atuação e depois evolui com o acréscimo do outro. Esta formação requer uma equipe maior e, consequentemente, o custo da governança de dados se torna mais alto em relação aos demais tipos de DGO, o que de certa forma aumenta as expectativas por retornos financeiros mais imediatos.
Aparentemente a criação de um DGO parecer ser trivial, porém não é. Uma estratégia mal definida pode ocasionar problemas irreparáveis. Desta forma, ao implementar um DGO fique atento às considerações a seguir:
1ª – Programa de governança de dados sem um DGO é a mesma coisa que uma partida de futebol sem um árbitro. Unidades organizacionais costumam ter objetivos diferentes em relação aos conceitos de dados, principalmente aqueles que percorrem diversas áreas e processos de negócio da empresa. Cabe ao DGO prover este equilíbrio e não sobrecarregar os comitês de dados na resolução de conflitos entre as áreas.
2ª – O DGO deve ser implementado nas fases iniciais do programa, preferencialmente, após a realização de um assessment para estruturação da governança de dados.
3ª – O DGO é adotado em empresas de qualquer porte e segmento. Não acredite que um DGO só faz sentido em empresas de grande porte, com muitos funcionários. Se o quadro da empresa é enxuto, pense em alocar pelo menos uma pessoa em tempo integral para atuar nessas atividades.
4ª – Por outro lado, por maior que seja a empresa, evite montar um time com mais de 5 pessoas, principalmente se o DGO for estratégico. Invista na qualidade e senioridade do pessoal e não na quantidade.
5ª – Na montagem do time, invista em ter perfis variados, que poderão complementar habilidades e conhecimentos entre os membros, já em um curto espaço de tempo. Particularmente, gosto de indicar dois perfis distintos: um considerado mais clássico, onde o profissional tem uma vasta bagagem e conhecimento técnico em governança de dados. Já para o outro perfil, considere uma pessoa com habilidades comportamentais bem desenvolvidas (negociação, comunicação etc.), conhecimento de gestão de projetos e demandas, além de conhecer os processos de negócio da empresa. Com o passar do tempo esses perfis tendem a ser equalizados.
6ª – Se definir que o tipo de DGO adotado será o híbrido, não implemente os dois modelos de uma única vez. Considere iniciar com o modelo estratégico e depois evoluir para o híbrido.
7ª – Evite trabalhar somente com o tipo de DGO operacional, exceto se sua abordagem prevê uma migração breve para o modelo híbrido.
8ª – DGO estratégicos têm um menor custo e os seus benefícios são obtidos e comprovados com mais rapidez.
9ª – Cuidado com as promessas das ferramentas. Elas existem para apoiar os processos. Elas são um meio de apoio, mas não o cérebro do programa de governança de dados.
10ª – Isso também vale para as “receitas de bolo milagrosas”. Evite a cópia de modelos de trabalho utilizados em outras empresas. Cada organização possui suas particularidades, independente do seu ramo e porte.
11ª – Defina, publique, divulgue e mantenha sempre atualizada a relação de atividades que serão suportadas pelo DGO. Caso possua atividades operacionais, no caso de um DGO híbrido, defina os processos de atendimento, com seus respectivos prazos e indicadores para acompanhamento.
12ª – Procure apoio especializado na hora de estruturar o DGO, principalmente se as pessoas que irão compor este time não possuem vivências anteriores neste tipo de estrutura.
Finalmente, a governança de dados já não é mais uma novidade, porém ainda é uma necessidade não atendida por boa parte das empresas. Em tempos de crise a máxima “fazer mais com menos, mais rápido e com melhor qualidade” é uma obrigação para qualquer tipo de iniciativa. Neste ponto, a adoção do DGO é fundamental para criar atalhos, diminuir eventuais resistências e apoiar a transformação dos dados em sabedoria corporativa.
*Bergson Lopes é Presidente do Capítulo Brasileiro da Data Management Association (DAMA Brasil), CEO da BLR DATA e autor do livro Gestão e Governança de Dados
