Porque e quando CIOs merecem lugar na mesa de negociações de fusões e aquisições

Quando uma empresa adquire outra, normalmente é para entrar em um novo mercado, ganhar participação de mercado ou obter uma nova tecnologia. Em todos os três casos, os sistemas de TI e os dados que eles armazenam são cruciais para a realização desses objetivos.

“O maior erro que a maioria das empresas comete ao analisar negócios é que elas tendem a minimizar os investimentos necessários para unir as organizações e reduzir os custos da função de TI para obter essas sinergias”, diz Mike Macrie, CIO da fabricante de brinquedos Melissa & Doug, que teve que integrar uma série de aquisições em uma função anterior.

A chave para garantir o sucesso em tais negócios é que a equipe de TI identifique os desafios antecipadamente, diz Lars Ewe, CIO da empresa de serviços de dados industriais DTN. “Eu sei que isso soa tão ‘dã’, mas muitas vezes as pessoas fazem aquisições e só então percebem o que compraram, em termos de tecnologia”, diz ele.

Sudheesh Nair, CEO da ThoughtSpot, diz que as empresas excluem os líderes de TI das negociações por sua conta e risco. “Se o CIO não estiver envolvido, pelo menos nas fases iniciais, as ideias que você tem em termos de quanto tempo levará para reuni-las, quanto tempo levará para modernizar – todos esses cálculos podem estar realmente errados”, ele diz.

Apesar da importância de envolver os CIOs, apenas 24% das organizações os incluíram no planejamento pré-fusão, com um número alarmante de líderes de TI sabendo pela imprensa que sua empresa fez uma aquisição, de acordo com um estudo acadêmico de 2015 sobre o papel que os CIOs desempenham no sucesso de fusões e aquisições (M&A).

Nair diz que entende por que alguns CEOs gostariam de limitar aqueles que estão por dentro: “As fusões e aquisições são tão confusas e delicadas que você deseja manter o número de pessoas envolvidas realmente pequeno. Qualquer tipo de vazamento só fará com que a M&A vá para o lado ou aumente o preço”. Mas, ele diz, “não há desculpa para os CIOs não estarem mais naquela sala”.

Apesar disso, muitos CIOs ainda estão excluídos das negociações. Ewe, da DTN, é um deles, embora tenha encontrado uma maneira de influenciar a discussão, fornecendo aos de dentro uma lista de verificação de due diligence para tecnologia.

“Se você não faz parte do processo, pelo menos é representado por um mecanismo pelo qual diz: ‘Faça esta lista de verificação e então posso fornecer uma avaliação do custo da integração’”, diz ele.

Perguntas para o CEO

Ewe não é o único com uma lista de verificação: Kevin Hunt, CIO da Spirit AeroSystems, também tem uma, cobrindo tópicos como a idade da infraestrutura da empresa-alvo (“Isso realmente determina se o investimento é significativo ou não significativo”) e se os trabalhadores de TI são funcionários, contratados ou terceirizados.

Talento também está na lista de Ewe. “Você está comprando mão de obra tanto quanto está comprando tecnologia”, diz ele. Compreender as interdependências dos sistemas de TI na empresa-alvo também é importante: “Se você quiser integrá-lo ao seu negócio, terá que dissecá-lo até certo ponto”.

No topo da lista de Hunt, porém, está a segurança cibernética como uma verificação contra o risco do negócio.

Macrie também ouviu essa preocupação de compradores que ele aconselhou. “Eles estão muito focados no perfil de risco de segurança cibernética”, diz ele. “Eles querem ter certeza de que qualquer investimento que fizerem em uma empresa não será prejudicado por um grave incidente de segurança cibernética”.

Não ‘se’, mas ‘quando’

Na empresa de distribuição de música CD Baby, Tom Beohm, Vice-Presidente de TI, se envolve em fusões bem tarde no processo. “Geralmente chega à minha mesa assim que o trabalho de base inicial foi estabelecido”, diz ele, “e meu trabalho realmente tem sido avaliar os detalhes da pilha de tecnologia”.

Ele gostaria de estar envolvido no processo muito mais cedo, no entanto. “Um fator-chave para fusões e aquisições geralmente são as sinergias potenciais, e o valor que a TI pode fornecer nessas conversas é a nuance em torno da capacidade das tecnologias de concretizar essas sinergias”, diz ele.

Esse envolvimento inicial ainda não aconteceu para ele. “É algo que conversei com meu chefe”, diz ele. “Parte do meu discurso de vendas foi que nossa empresa, e todas as empresas, são uma empresa de tecnologia hoje, e a tecnologia precisa ter um lugar à mesa para ter sucesso a longo prazo”.

Mas Le Lu, CIO da One Workplace, conquistou seu lugar na mesa de negociações. “Estou na empresa há muito tempo, então os proprietários estão à vontade comigo e discutem essas coisas”, diz ele.

Quando o especialista da área da Bay-area [baía de São Francisco, Califórnia] em instalações de escritório de alta tecnologia estava pensando em adquirir uma nova concessionária em Seattle, ele voou para lá para ajudar a conduzir o processo de due diligence.

Se houver um problema de TI à espreita que precisa ser resolvido, “quanto mais cedo você souber, melhor, porque ele voltará para prejudicá-lo”, diz ele. “Vai precisar ser feito de uma forma ou de outra”.

No entanto, Paul Lehair, Diretor de Investimentos da AlbionVC, adverte os CIOs contra buscar envolvimento muito cedo no processo de fusão. Se um empregador tiver uma estratégia ativa de aquisições, pode haver muitos negócios em consideração que nunca serão concretizados por um motivo ou outro.

“Você não quer que as pessoas o incomodem constantemente, mas uma vez que está se movendo pelo funil e eles estão olhando para isso com bastante seriedade, especialmente se você estiver falando sobre uma aquisição bastante grande, então é aí que você deseja informações da equipe de tecnologia”, diz.

Montando um plano de assentos

Então, como os CIOs conseguem esse assento crucial na mesa de negociações quando as condições são adequadas?

Basta perguntar, diz Macrie. “Sente-se com seu líder de fusões e aquisições, seja ele quem for, e fale sobre o valor que isso trará de uma perspectiva de sinergia e uma perspectiva de crescimento pós-fusão, e qual é o custo real de chegar lá”, diz ele.

“Se você puder ter essa conversa com seus parceiros de negócios, a maioria dos CIOs terá sucesso em como eles serão convidados para essa mesa”, diz Macrie.

E se tudo mais falhar, diz Nair, da ThoughtSpot, então vá para a opção nuclear.

“Os CIOs precisam sair se não se sentirem valorizados”, diz ele. “Você deveria exigir um lugar à mesa. Se você não conseguir, você tem que ir para outro lugar. As empresas estão procurando CIOs com visão de futuro em todos os lugares”.