Quem é larva? Quem é borboleta?

Nos últimos meses conversei, presencial e virtualmente com mais de 800 lideranças, especialmente CEOs, CMOs e CIOs, por conta do primeiro e mais amplo estudo multidimensional sobre Transformação Digital produzido no Brasil, que conduzimos com o time da E-Consulting Corp. Indo além do consolidado cenário dos dados, o panorama permitiu a mim uma leitura reflexiva, possibilitando-me dar um contrapeso anacrônico à exacerbada condição da transformação digital dos negócios, no universo corporativo brasileiro.

Antes de pormenorizar minhas impressões e análises, divido o artigo em duas partes, a serem publicadas separadamente: nesta primeira, vou abordar o atual momento do tema Digital no mercado corporativo no País. Escolhi problematizar a questão do termo transformação digital em si. Isso porque tenho me perguntado se todas as empresas, de todos os setores, precisam efetivamente se transformar em termos de modelo de negócio, proposta de valor, posição na cadeia e atuação no ecossistema de negócios, como dizem 10 em 10 livros, revistas, sites, analistas e consultores. E mais… se sim, pergunto-me se o caminho digital é mesmo a receita santa para qualquer doença.

A resposta cria três grupos de empresas e setores com necessidades e padrões de adoção digital radicalmente diferentes. Será que a indústria de entretenimento (música, filmes e games), os bancos e uma empresa de aço estão sob a mesma perspectiva da transformação. Será que estes três modelos de negócios distintos estão sujeitos às mesmas pressões, finalidades e oportunidades? Porque consultorias, big techs e vendors dizem que transformar é irreversível e imediato na mesma proporção.

Senão, vejamos os fatos abaixo e as três classificações setoriais:

• Setores Digitalmente Disruptados – Grupos de empresas que deixam de existir darwinisticamente com a dominância digital, dando luz a outros setores/atividades. O modelo de negócio do setor de entretenimento, com CDs e videotecas, não existe mais. A cadeia como existia até o final dos anos 90 morreu, o ecossistema mudou, o objeto a ser pago e a forma com que se paga mudaram. Os players são outros. A Netflix nasceu, a Sony mudou o que foi um dia, os produtos viraram digitais, “downloadáveis”, as a service, consumidos e trocados a toda hora. Sim, aqui houve/há/haverá transformação digital real, com finalidades nobres, como sobreviver, ser relevante, ser útil. O mesmo raciocínio vale para outras indústrias, como telecom, conteúdo, alguns modelos de educação, mídia, dentre outros.
• Setores Digitalmente Potencializados – São acelerados pelo digital, a partir do fortalecimento de sua origem e de seu core. Na outra ponta, pensemos numa empresa de aço ou de construção civil. Ora, a menos que moremos em casas de holograma ou que andemos em carros virtuais, a concretude dos produtos finais dessas indústrias jamais será substituída pelo digital como produto fim. Podemos trocar moléculas, fibras, mas ainda, sim, o produto final será físico. Até para bens de consumo isso valerá em grande monta, pois muitos de nós, especialmente os não yuvalianos, continuaremos a comer alface, requeijão e carne de verdade e não alimentos virtuais feitos de informação (aqui não confundir, por exemplo, com a informação genômica utilizada como elemento para a composição de drogas na indústria farmacêutica). O digital certamente será um enorme componente produtivo, de integração, de aceleração e apoio para essas empresas, mas não será ator de disrupção do produto final. Ainda que possa matar um outro elo da cadeia de suprimentos ou do ecossitema de negócios, propiciando o aparecimento de novos líderes, modelos e formatos.
• Setores Digitalmente Evoluídos – Evoluem com o digital, sem perder sua origem/core no meio do caminho, de forma híbrida. O exemplo está no setor financeiro. Se por um lado, tem seus produtos e serviços (contas-corrente, cartões de crédito, seguros, etc) totalmente digitais (information-based), por outro, seu modelo de negócio, cadeias, players, padrão de liquidez ainda são os mesmos de décadas atrás. Ou seja, a menos que a universalização de novas tecnologias e modelos como open banking, blockchain e tokenização, dentre outras que ainda virão, se tornem padrão global com novas moedas não lastreadas em ouro, autorreguláveis, baseadas em outros padrões de valor, com liquidez, como hora x homem e reputação, pontos de saúde. Acredito que o Digital terá amplo campo de transformação nos “comos” da atividade, mas menor impacto nos “o quês” da atividade, ainda que aqui e ali se possa efetivamente testemunhar a disrupção de algum modelo prevalente.

Ao classificar nestes três grupos, entendo que adotar o digital como meio e como mercado certamente é inexorável a todas as indústrias e segmentos, mas se transformar já não sei. Ainda mais se partimos do princípio que transformar presume sair de algo que não volta mais a ser para se tornar outro algo, como larvas e borboletas.

*Daniel Domeneghetti é especialista em estratégia digital e CEO da consultoria E-Consulting Corp.

**Sobre a E-Consulting Corp: a E-ConsultingCorp.éuma Boutique de Projetos 100% brasileira, líder em criação, desenvolvimento e implementação de serviços profissionais em TI, Telecom e Internet para empresas líderes em seus mercados. Atuando no tripé Consultoria, Análise e Desenvolvimento Tecnológico, a E-Consulting desenvolve seus projetos e soluções a partir de metodologias proprietárias associadas às metodologias golden standard de mercado. A empresa é, atualmente, formada por cerca de noventa profissionais multidisciplinares, com vasta experiência em bancos de investimentos, agências de publicidade, empresas de consultoria e tecnologia. Seu modelo de negócios e atuação reúne somente clientes preferenciais, parcerias duradouras, metodologias comprovadas, experiências únicas, serviços exclusivos, atendimento personalizado e foco em resultados.