Você pode não ter ouvido falar do Israel Development Center, mas ele está no centro dos esforços para reformular a cultura corporativa da Intel
Muitas empresas de tecnologia têm a reputação de pagar bem, mas tratam mal os funcionários – principalmente mulheres e minorias. Parte disso vem de décadas de mau comportamento, como destacado em livros como “Brotopia: Breaking Up the Boys’ Club of Silicon Valley” e “Technically Wrong: Sexexist Apps, Biased Algorithms, and Other Threats of Toxic Tech”.
Essas empresas tendem a ser orientadas por engenheiros – e os engenheiros não são apenas predominantemente brancos e homens, mas também não são conhecidos pelas melhores habilidades sociais. A edição remete a um conceito criado por Jack Welch na GE: Forced Ranking. O objetivo era resolver o problema em que os funcionários não eram avaliados com base em seu desempenho, mas em estabilidade, status e conexões. Mas a classificação forçada basicamente coloca os funcionários uns contra os outros em uma competição acirrada, destruindo a capacidade de uma empresa de colaborar e criar grupos de trabalho sustentáveis. Se um funcionário ajudasse outra pessoa, ele estaria efetivamente prejudicando a si mesmo. Isso promoveu a traição e o bode expiatório e expulsou os grandes produtores de apoio, ao mesmo tempo em que favorecia os funcionários que eram bons em destruir colegas e manipular superiores.
O difícil problema da Intel
Antes de Pat Gelsinger assumir o cargo de CEO em 2021, a Intel era vista como uma empresa que tratava mal alguns funcionários. O ex-CEO da empresa, Brian Krzanich, foi acusado de causar danos consideráveis à empresa (e era o tipo de executivo que tende a subir em uma empresa de tecnologia). Eu o vi falar mal de seu pessoal (em público) e efetivamente manipular o conselho da Intel para torná-lo CEO. (Ele renunciou em 2018 sob circunstâncias não muito negociadas.
Gelsinger era, e é, um nítido contraste com Krzanich. Ele foi um dos executivos mais eficazes da Intel antes de ser expulso, então, quando voltou, sua missão era transformar a Intel em uma empresa da qual ele pudesse se orgulhar, uma que refletisse sua visão de empresas que apoiam seus funcionários. Em vez de funcionários focados em fazer os colegas parecerem ruins, eles se concentrariam em construir produtos melhores.
Mas como você conserta uma cultura ruim quando ela se instala? Trabalhei na IBM quando ela trabalhou para corrigir problemas semelhantes décadas atrás. Lembro-me de uma reunião em que os executivos foram informados de que a IBM havia implementado uma política de tolerância zero para a misoginia – e um executivo de vendas sênior imediatamente contou uma piada de mau gosto, achando que ele era intocável. Dois seguranças apareceram alguns minutos depois e levaram o cara para fora da sala. Dentro de uma hora, ele não estava mais empregado pela empresa. Incidentes como esse deveriam ter parado o comportamento, mas na verdade apenas o levaram à clandestinidade. A IBM levou décadas — e uma CEO mulher — para realmente tornar a IBM um lugar melhor para as mulheres trabalharem.
Intel não tem décadas.
Solução de Gelsinger
A arma secreta da Intel, que até recentemente não falava muito, é o seu Centro de Desenvolvimento de Israel. Ele é o maior empregador de Israel, uma nação cercada por países hostis, e mulheres e homens são tratados de forma mais igualitária do que na maioria dos outros países que estudei. Eles são altamente solidários uns com os outros, tornando-se um país incrivelmente solidário para as mulheres em uma ampla variedade de indústrias. (A equipe executiva é agradavelmente diversificada em comparação com a maioria das empresas americanas.)
A instalação em si é impressionantemente grande e bem construída e eclipsa o escritório corporativo da Intel em tamanho e segurança. O trabalho feito lá realmente define o sucesso histórico da Intel em desempenho e qualidade do produto, tornando-o um exemplo de como uma empresa deve ser administrada. Surpreendentemente, a cultura colaborativa e solidária do país superou a cultura corporativa hostil e autodestrutiva que definiu a indústria de tecnologia dos EUA.
O que Gelsinger fez foi mostrar o centro de desenvolvimento como um modelo para o resto da Intel, como uma empresa mais tolerante a falhas, mais solidária com as mulheres e focada como um laser na qualidade do produto, desempenho e cuidado com os clientes da Intel. (Nota interessante: um dos funcionários da Intel que mais admiro, Mooly Eden, começou nas instalações israelenses.)
Ao conversar com pessoas que trabalham na Intel hoje, fica claro que essa estratégia orientada por Gelsinger teve um impacto positivo. As mulheres são melhor apoiadas, os funcionários estão trabalhando de forma colaborativa novamente e a empresa se tornou um lugar muito melhor para trabalhar. E, enquanto eles falavam sobre os próximos produtos, ficou claro que os próprios produtos se beneficiaram significativamente dessa mudança.
Claramente, a Intel é tão competitiva quanto tem sido desde os dias de Andy Grove e, se essa tendência continuar, tem uma boa chance de eclipsar esse sucesso inicial.
Uma prática recomendada que funciona
Como vi na IBM, mudar a cultura de uma empresa é difícil e pode levar décadas. Mas os executivos não têm décadas para consertar uma empresa com problemas. Os investidores muitas vezes esperam, sem razão, que um novo CEO mude as coisas em meses, não em anos.
As empresas de tecnologia devem corrigir seus problemas culturais, tornar-se mais atraentes e apoiar os funcionários em geral e as mulheres e minorias, em particular. O conceito de usar uma parte de uma empresa (seja uma divisão como o Israel Development Center ou uma aquisição) para alterar imediatamente o status do resto da empresa é inteligente.
O uso de seu centro de desenvolvimento pela Intel parece ser uma maneira inovadora, impressionante e surpreendentemente eficaz de mudar uma cultura em meses em vez de décadas. Isso permitirá que Gelsinger mostre muito mais progresso do que seria possível de outra forma. Para que isso funcione em outros lugares, uma empresa precisa de um CEO progressista e focado no funcionário, como Gelsinger, e uma grande unidade da empresa que esteja se comportando bem. Conseguir uma dessas coisas é difícil. Conseguir os dois é quase impossível. Mas a Intel parece ter ambos. Feito de forma impressionante.
