Samantha Martins, CIO do grupo de shoppings, detalha estratégia e desafios enfrentados pela empresa durante a pandemia
Transformar digitalmente a operação da rede de shoppings que compõe o Grupo Iguatemi é um desafio. São 14 shopping centers, 2 outlets e 3 torres comerciais espalhados pelo Brasil. Juntos eles superam 700 mil m². Um exemplo desse esforço foi o lançamento da plataforma de e-commerce Iguatemi 365 no fim de 2019. O site tenta unir a presença física dos lojistas ao mundo digital, proporcionando uma experiência omnichannel.
Se você prestou atenção na data de lançamento perceberá que antecede, por poucos meses, o início do isolamento social decorrente da pandemia. “Não tínhamos ideia naquele momento de como era feliz o lançamento”, conta Samantha Martins, CIO do Iguatemi. A plataforma foi criada tendo como base uma solução de mercado, com desenho e estratégia da empresa.
O objetivo da iniciativa era, ao menos inicialmente, reforçar a atuação offline, “que é onde criamos o encantamento”. No entanto, conforme a pandemia avançava, se tornou a única forma de alcançar o consumidor.
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“Ele [o e-commerce] cresceu muito no início [da pandemia], no período de shoppings fechados. Em alguns lugares chegou a 60 dias. Criamos outras opções e alternativas para os clientes, mas sem dúvida naquele momento fez muito sentido e teve um crescimento acima do projetado inicialmente.”, conta a executiva.
Uma segunda iniciativa digital de relacionamento com o cliente é o Iguatemi One, plataforma de fidelidade que oferece serviços, e que inclui recursos de gameficação em um aplicativo móvel. Para ela, o grande propósito desses lançamentos para a transformação digital do grupo de shoppings é criar experiências “memoráveis e únicas”.
Samantha Martins é diretora de tecnologia do Iguatemi desde 2014. Administra atualmente, além dos shoppings e centros de compra, a infraestrutura tecnológica da holding. São cerca de 30 pessoas sob o comando da CIO, cuidando de 3 mil espaços, seja do negócio online ou offline.
Trata-se de um desafio particularmente relevante ao se considerar que a empresa cresceu, em parte, com base em aquisições e portfólios diferentes entre si. Toda a infraestrutura tecnológica do grupo é administrada pela TI, e as plataformas da empresa são o elo com o lojista.
Desde 2017 a executiva capitaneia uma série de projetos para ganho de eficiência. Isso é possível porque, segundo ela, o ambiente de TI dos shoppings pode ser considerado estável, sem mudanças ao longo do tempo, mas a necessidade de performance impulsionou iniciativas de otimização e, de outro lado, investimentos em inovação.
“A plataforma de SAP foi a primeira, já que ela é o nosso grande centro de custo”, conta a executiva. “Tínhamos dois desejos: desenhar a jornada do cliente e do lojista. Migramos a sustentação com a SAP direto para Rimini. Isso já gerou uma redução importante no contrato.”
O projeto de suporte independente feito com a Rimini Street e mencionado por Samantha permitiu economias operacionais desde que foi implantado. Isso levou a empresa a redirecionar investimentos para uma plataforma de relacionamento com o consumidor (CRM) da Salesforce – projeto que atualmente tem aproximadamente o mesmo orçamento do SAP.
Em 2019 houve um segundo projeto com a Rimini, dessa vez de sustentação AMS (Application Management Services), em que a empresa de tecnologia cuida da gestão e do suporte dos sistemas de tecnologia instalados na companhia. A estratégia de parceiro único não sé reduziu custos, mas também “mudou a cara da TI, que ainda era aquela que tirava pedido”, conta Samantha. “Queríamos sentar na mesa para tomar decisões e influenciar o negócio. Tínhamos capacidade, mas muitas vezes faltava tempo.”
Desde 2019, os dois projetos com a Rimini permitiram economias de R$ 4 milhões.
Segundo a executiva, antes de se concentrar em projetos mais estratégicos a TI do Iguatemi estava “de alguma forma enxugando gelo”, e agora consegue atuar na causa raiz de problemas de negócio. Um roadmap de iniciativas foi adotado e inclui tecnologias como IA, com chatbots e automação por robôs (RPA) no back-office. O movimento aumentou o reconhecimento da TI e permitiu resolver questões que antes estavam em um longa fila de espera.
Esses investimentos se intensificaram desde o início da pandemia. De uma cultura bastante presencial, a empresa migrou para o trabalho remoto e acelerou projetos de assinatura digital em um piloto acelerado e com implementação em três meses. Iniciativas de chatbot e RPA também ganharam velocidade.
“Conseguimos tirar da gaveta vários projetos. E a nossa maturidade digital cresceu de modo geral”, conta a executiva. “Fizemos vários treinamentos remotos, demos acesso a treinamentos gerenciais para mais gente. Democratizamos mais algumas iniciativas.”
Um grupo de inovação também foi criado, e apostou em iniciativas como uma parceria com o iFood para facilitar entregas de lojas dentro de shoppings, além de um piloto usando drones durante o período de fechamento das lojas.
“Estamos experimentando para ver como é. Tem sido bacana”, conta a CIO. “Alguns testes que fazemos são muito para avaliar a maturidade da tecnologia, não necessariamente vão ganhar escala.”
Parcerias com startups para outras tecnologias inovadoras no futuro também fazem parte do cronograma.
