Veja como responder á pergunta mais urgente do seu CEO: 'Se você me disser que TI é um investimento, por que os custos sempre aumentam?'
Quando eu era CIO, sempre temi a temporada de orçamento anual porque sabia que, em algum momento durante o processo, o CEO, meu chefe, perguntaria: “O que estamos ganhando com este departamento de TI em constante crescimento?”.
É uma pergunta que mantém a maioria dos CIOs acordados à noite quando solicitados a defender os investimentos em TI, e é uma pergunta que todos os CIOs devem esperar responder, já que os gastos com TI podem variar de 1% a mais de 50% da receita total de uma empresa.
Para a maioria dos departamentos de TI, essa é uma pergunta muito difícil de responder porque os sistemas que desenvolvemos não são usados pela TI, mas por outros departamentos para aumentar suas vendas, reduzir suas despesas ou ser mais competitivos no mercado.
Dessa forma, a resposta usual de um líder de TI a essa pergunta é uma declaração geral sobre como a TI implementou projetos em toda a corporação que atingiram os objetivos estratégicos corporativos. Raramente temos dados empíricos para apoiar nossas afirmações. Então, o que um CIO deve fazer?
Há duas maneiras de abordar esse problema. A primeira opção é fazer a transição de um ambiente sem cobrança, onde a TI absorve todos os custos de desenvolvimento, para um ambiente com cobrança, onde todos os custos de TI são atribuídos aos departamentos usuários com base no uso dos recursos. Nesse caso, a TI opera como um departamento de custo zero e não há problemas orçamentários anuais. Tudo o que a TI precisa fazer é informar aos departamentos usuários quanto devem orçar para TI.
Mas há grandes desvantagens nessa abordagem que superam em muito sua facilidade de uso para TI. Primeiro, esse processo tende a colocar a agenda de automação nas mãos de departamentos individuais ou centros de lucro, em vez de considerar a TI e a digitalização como uma necessidade geral da empresa. Um exemplo disso seria o desenvolvimento de sistemas de inteligência artificial. As ramificações desse tipo de sistema afetariam todos os departamentos.
Em segundo lugar, com um sistema de cobrança, a TI envia a cada departamento uma fatura mensal cobrando seu P&L por uma variedade de serviços, incluindo custos de desenvolvimento, custos de uso da infraestrutura de TI e os temidos custos indiretos. Esta conta apresenta um enorme desafio para a TI manter seus relacionamentos cordiais, especialmente se for maior do que as estimativas orçamentárias.
Talvez pior, a mudança para abordagem de cobrança ou estorno trata a TI como um negócio – um sistema que pode parecer bom na superfície, mas significa que o departamento do usuário pode começar a procurar organizações de TI externas para desenvolver sistemas de TI paralelos que são vendidos como uma alternativa mais barata. Esses sistemas só podem tornar a manutenção do sistema interno mais complicada e abrir caminho para a empresa e sua agenda de automação.
A segunda e melhor maneira de abordar o problema do valor de TI é medir a eficácia da operação de TI. Por que a TI deveria ser o único departamento imune à supervisão corporativa? O departamento de publicidade é rotineiramente medido para saber se está aumentando as vendas corporativas. O RH é constantemente questionado sobre como seu sistema salarial se compara ao da indústria. A manufatura está sempre sendo desafiada em seus custos e se existem métodos e locais alternativos. O marketing deve garantir à alta administração que o posicionamento de sua marca é o melhor para a empresa.
A única maneira de medir a TI é impor um requisito de que todos os projetos de sistemas novos ou modificados em grande escala sejam analisados, após a conclusão, para verificar se os objetivos foram atendidos e se o ROI foi comprovado.
Em meu livro “The 9 1/2 Secrets of a Great IT Organization”, o 1/2 segredo é a auditoria pós-implementação. Chamei de “meio segredo” porque poucas empresas fazem isso. No entanto, deve ser tratado como um segredo total, porque garantirá um departamento muito mais eficaz e bem-sucedido. Mas geralmente não é feito por uma série de razões.
Em primeiro lugar, a realização de uma auditoria pós-implementação requer uma quantidade significativa de análise que é muito detalhada e pode durar vários anos. Apenas coletar os dados pode consumir muito tempo, especialmente porque muitos dos funcionários do projeto podem ter mudado de emprego ou mesmo de empresa desde que o projeto foi concluído.
Em seguida, isso não pode ser feito até pelo menos um ano após o sistema entrar em operação, pois nenhum sistema está totalmente funcional no primeiro dia. Às vezes é difícil convencer o departamento de TI e o usuário de que vale a pena analisar um sistema concluído porque há projetos mais importantes a serem concluídos.
Além disso, o departamento do usuário muitas vezes não está interessado em provar o ROI por vários motivos. Talvez eles inflaram o ROI inicial para chamar a atenção do comitê gestor de TI. Uma análise mais atenta pode descobrir essa prática. Além disso, o ROI pode ter contido reduções significativas no número de funcionários que foram usadas para gerar um melhor retorno. O departamento pode desejar esquecer essas mudanças assim que o projeto for concluído.
Claro, nem sempre é sobre o departamento do usuário. A TI também pode não querer que a auditoria seja realizada porque pode ter subestimado o custo ou a data de conclusão da estimativa original.
A maneira recomendada de concluir essa auditoria é remover a responsabilidade do departamento do usuário e da TI. Uma organização independente, de preferência sob os auspícios do braço financeiro da empresa, deve conduzir a auditoria pós-implementação. Este grupo deveria ter se envolvido inicialmente no desenvolvimento do ROI do projeto e estar no melhor lugar para garantir a objetividade no resultado.
Se feito dessa forma, o departamento de usuários ficará preso ao seu compromisso de ROI, a TI ficará presa aos seus objetivos de desempenho e o CIO poderá responder à pergunta feita pelo CEO sobre os investimentos em TI dizendo, por exemplo: “Nós implementamos 17 projetos este ano que aumentaram as vendas em 35% e reduziram as despesas em 14%”.
Essa não seria uma ótima conversa para se ter, não apenas com o CEO, mas com toda a empresa?
