SPFC tem tese própria de venture building, meta de retorno de R$ 90 mi via startups e monetização estruturada do Morumbis
O futebol brasileiro sempre operou sob a lógica de que performance gera receita. Títulos trazem patrocínio e patrocínio sustenta o clube. Nos últimos anos, no entanto, alguns times trabalham para mudar esse quadro. É nesse contexto que o São Paulo Futebol Clube (SPFC) decidiu reorganizar sua estratégia apoiada em inovação como modelo de negócios. Desde 2022, ela deixou de ser pauta pontual e tornou-se estratégica.
“Entendemos que depender exclusivamente do resultado esportivo é arriscado”, afirma José Oliver, head de Inovação e Novos Negócios do SPFC. “Se o desempenho cai, a receita acompanha. Precisávamos criar uma estrutura independentemente de a bola ultrapassar a linha do gol.”
Segundo ele, para chegar lá, a estratégia foi desenhada em dois eixos: eficiência esportiva e geração de novas receitas. No primeiro, a ambição é modernizar processos centenários, dentro e fora de campo. No segundo, a intenção é transformar ativos históricos, como estádio, marca e comunidade, em plataforma de monetização estruturada.
“Quando falamos de eficiência esportiva, não é só performance do atleta. É backoffice, processo administrativo e forma de operar”, diz Oliver. “O clube tem mais de 90 anos, consequentemente, muitas práticas foram construídas em outro contexto.”
A observação é relevante. No futebol, inovação de forma geral é éi associada à tecnologia embarcada no atleta: GPS, monitoramento físico, análise de desempenho. O SPFC, segundo Oliver, parte da premissa de que transformação precisa atingir a engrenagem como um todo.
A ruptura mais profunda, revela o executivo, está na segunda vertical. “O São Paulo já é um canal de distribuição. Temos uma base de 22 milhões de torcedores. As marcas nos enxergam como mídia. Mas mídia não é modelo de negócio suficiente.”
Uma das respostas do clube para esse novo cenário veio na forma do Inovação Ventures, unidade criada para operar como corporate venture builder. Em vez de contratar startups como fornecedoras, o SPFC optou por se posicionar como sócio. O modelo prevê cessão de 5% a 15% de equity para o clube em troca do que Oliver chama de “investimento econômico”.
“Entregamos validação, espaço físico, acesso à torcida e uma estrutura compartilhada de serviços”, explica. A escolha por não aportar capital no início não é casual. “Se eu apresento cheque de imediato, fico dependente de um evento de liquidez lá na frente. Ao desenvolver a startup primeiro, posso decidir depois se faço follow-on.”
Morumbis do São Paulo Futebol Clube. Foto: Rubens Chiri
Esse investimento, prossegue, inclui uso do Morumbis como ambiente real de teste; base de torcedores como campo de validação; centro compartilhado de RH, Jurídico, Marketing e Finanças; créditos tecnológicos via parceiros como Amazon Web Services, Nvidia e Google, que podem somar até R$ 1,5 milhão em serviços. Hoje, 23 startups estão no pipeline, revela ele. A meta é alcançar 50 empresas até 2030. A projeção é de retorno mínimo de R$ 90 milhões em cinco anos, projeta.
O SPFC definiu quatro pilares estratégicos para atuar na arena tecnológica com as startups Smart Stadium, soluções para performance esportiva, fun engagement e plataformas tecnológicas próprias. “A ideia é trazer a startup certa no momento da dor do clube.”
Oliver explica que na outra frente, a House Experience, opera sob outra lógica: monetizar o ativo físico e relacional do clube. “Por que uma marca vai investir aqui se pode investir em tráfego pago com métrica clara?”, questiona.
A resposta está na combinação entre engajamento emocional e dado proprietário. O clube busca estruturar sua comunidade histórica de forma sistemática, usando tecnologia para segmentar, medir e ativar.
A House Experience atua no B2B, estruturando eventos sob medida e ocupando o tempo ocioso do estádio com experiências corporativas. A expectativa de receita gira entre R$ 4 milhões e R$ 10 milhões no primeiro ano. Um exemplo foi o evento realizado com a comunidade do Ethereum, que atraiu 14 marcas patrocinadoras e aproximou o clube de um setor fora do circuito tradicional do futebol.
No campo, o clube gera milhões de dados por partida. GPS, monitoramento biométrico e análises avançadas são rotina. O desafio, segundo Oliver, está na estruturação institucional dessas ferramentas. “O problema não é gerar dado. É organizá-los.”
Historicamente, a inteligência tática ficava atrelada à comissão técnica. Quando o treinador saía, parte do conhecimento saía junto. O SPFC trabalha agora para criar uma “maleta de ferramentas” tecnológica do clube, independentemente do técnico. “Queremos que a tecnologia pertença ao São Paulo. O treinador usa, adapta, incrementa. Mas a estrutura continua.”
Clubes como o FC Barcelona e ligas como a Major League Soccer já institucionalizaram essa lógica. No Brasil, esse movimento ainda é embrionário.
Apesar da sofisticação do modelo, Oliver reconhece que o principal obstáculo não é técnico. Introduzir inteligência artificial (IA), análise estruturada de dados e participação societária em startups exige mudança cultural em um ambiente tradicionalmente conservador.
A área de Inovação hoje é autossuficiente e reinveste sua receita na estruturação do time, que deve chegar a 12 pessoas até meados do ano. Em um setor que ainda mede sucesso prioritariamente por títulos, o SPFC tenta construir uma camada paralela de sustentabilidade. O clube continua disputando campeonatos. Mas, nos bastidores, disputa algo mais estrutural: independência financeira e institucional.
O futebol brasileiro ainda vive da emoção. O São Paulo aposta que, para viver mais cem anos, recém-completados, precisará atualizar constantemente modelos operacionais de acordo com as transformações do mercado. “Ao contrário do que acontece no gramado, ganhar saúde financeira e eficiência não se decide em 90 minutos. Vai muito além”, finaliza.
*Esta reportagem integra uma série especial que acompanha como a Copa do Mundo 2026 ultrapassa os gramados e redefine modelos de gestão, tecnologia e negócios.
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Editora-chefe e diretora de Conteúdo do IT Forum, Déborah Oliveira é jornalista com mais de 17 anos de experiência na área de TI. Tem passagens pelas redações da Computerworld, CIO e IDG Now!. Bacharel em Jornalismo, com graduação executiva em Marketing, e MBA em Marketing. Em 2018, foi vencedora do prêmio de melhor Jornalista de TI no Brasil, do Cecom. Em 2019 e 2020, foi destaque do mesmo prêmio na categoria Telecom. É uma das autoras do livro “Da Informática à Tecnologia da Informação – Jornalistas Contam Suas Histórias”, pela editora Reality Books, lançado em 2020.
