A área de tecnologia da informação (TI) está saindo da era do suporte para ganhar status estratégico e é justamente esse o desafio dos CIOs da América Latina, relatado pelos participantes do painel “Desafios e Liderança de TI na América Latina”, realizado no IT Forum Latam, que acontece nesta semana em Miami (EUA).
Com mais de 100 mil funcionários e atendendo a 3 milhões de pessoas, o Instituto de Seguro e Serviços Sociais dos Trabalhadores do Estado do México (Issste, na sigla em espanhol), aponta que no México a maioria dos líderes de TI responde ao head financeiro, o que acaba dificultando, em muitos casos, a aprovação de recursos para projetos. “É preciso começar a trabalhar diretamente com o presidente ou com o secretário do estado, no caso do setor público, para que se possa ser mais estratégico”, acredita Jorge Cano, diretor de Sistemas do Issste, que reporta diretamente ao secretário, o equivalente ao CEO.
Concorda com ele Oscar Valentin, gerente de TI do Aje Group, companhia de bebidas que tem entre suas marcas a Cifrut. “É vital ser parceiro do líder financeiro para viabilizar as ideias. Sermos empreendedores internos da companhia e assim acredito que poderemos avançar”, aconselha ele.
Salvador Aponte, CIO para América Latina do Grupo Alsea, dono de 14 marcas como Starbucks, Domino’s Pizza e Cheesecake Factory no México, conta que sua atenção está voltada para a agilidade. “Temos 450 restaurantes sob nossa gestão e atuação em seis países na América Latina, além de comandar quatro marcas na Espanha. Esses números por si só já são um grande desafio”, detalha. “Assim, a preocupação é com a agilidade e isso nos leva a outro desafio, que é o orçamento. Não tenho budget, preciso provar o valor do projeto e então desenho bem os projetos para apresentar ao comitê. Faz dois anos que atuamos dessa forma”, completa.
Reportando diretamente ao CEO da Pemex – Petróleos Mexicanos, Rodrigo Becerra, diretor corporativo e CIO da empresa mexicana de exploração de recursos energéticos, também recebe um cheque em branco do seu presidente para desenvolver projetos de TI. “Meu desafio, contudo, é a mudança cultural para gerar transformações. Há pessoas com mais de 25 anos de casa, portanto, mudar a mentalidade é em muitos casos um processo trabalhoso”, comenta. Um exemplo, segundo ele, é o desenvolvimento de soluções, que hoje é totalmente interno.
TI, um mal necessário?
Aponte acredita que a TI já deixou de ser o famoso ‘mal necessário’. “Antes, TI era cara, lenta, mas tinha de existir na companhia. Agora, as organizações já reconhecem que tecnologia é a única forma de continuar a crescer. No nosso caso, tanto na Espanha como na América Latina, já nos veem como área estratégica e parte habilitadora da experiência do cliente”, relata o executivo.
Becerra completa dizendo que a Pemex já reconhece atualmente que sem tecnologia de ponta não é possivel competir em um mercado altamente veloz e exigente. “Sem TI não alcançaremos voos mais altos”, sentencia.
Na visão de Cano, o papel do CIO também inclui mostrar, não só para o board, como também para as demais unidades, a relevância da área. “As pessoas chegam a nós e nos pedem que arrumem seus celulares, afinal entendemos de tecnologia. Se permitimos isso, reduzimos nosso papel estratégico. Nosso objetivo é ajudar o negócio”, ensina.
Valentín, por sua vez, acredita que é preciso fomentar a transparência entre TI e demais áreas. “À medida que comunicamos nossas conquistas e como podemos ajudar os negócios, melhoramos nossas relações com as áreas.”
Olhar para o novo
Para chegar ou manter o status estratégico, faz parte do papel do CIO também mirar o novo e o tema do momento é o digital. Becerra indica que no México há muito espaço para crescer no digital, uma vez que o país usa apenas 4% do seu potencial.
Na opinião de Cano, uma das formas de acelerar a transformação é se aproximar de startups. Segundo ele, há muitas pessoas com boas ideias, mas faltam mentores para ajudá-las a viabilizar. Aponte concorda e diz que na América Latina há muitos profissionais talentosos, mas falta alguém para conduzir o processo.
Atuação bimodal
Entre os participantes do painel, todos concordaram que a atuação estratégica da área exige a aceleração das atividades. Assim, muitos deles trabalham por meio de um modelo bimodal, ou seja, um tradicional e outro com equipes menores focadas em projetos rápidos.
“Se eu não tiver recursos internos, busco parceiros. Apesar da agilidade, contudo, é fundamental buscar qualidade”, alerta Valentín. Cano relata que quando chegou ao Issste logo implementou um ambiente de pré-produção para conquistar a agilidade necessária e colocar sistemas no ar prontamente.
Quem também recorre a terceiros para desenvolver mais rapidamente é Aponte, do Grupo Alsea, lição aprendida com os Milleniuns. “Criamos uma área bimodal. Assim, colocamos freios enquanto dirigimos”, finaliza ele.
