Sua empresa trabalha para o ERP?

A implantação de sistemas de ERP (Enterprise Resource Planning) pelas empresas exige uma análise cuidadosa de fatores estratégicos, que garantam o sucesso do projeto e do alcance dos objetivos organizacionais para os quais a decisão de implantar o sistema foi tomada. Muitas delas já se beneficiam com a implantação dos sistemas de ERP, já melhoram as capacidades de comunicação e de integração de processos de negócio entre os departamentos.

As falhas no processo de implantação de sistemas de ERP acontecem porque a organização trata o processo como um mero projeto de tecnologia, de instalação de um novo pacote de software, e não como uma mudança organizacional abrangente e de elevado impacto, que quando mau executada, pode afetar diretamente a estratégia da empresa.

No ano 2000, uma má implantação de um projeto de ERP na Nike gerou perdas de US$ 100 milhões em vendas, quedas de 20% nas ações e uma avalanche de processos. Isso graças a uma tentativa para lá de frustrada de integrar o ERP. A avaliação posterior do projeto mostrou que a Nike tinha planejado mal o projeto, com uma visão somente da a área de tecnologia,  ou seja, pessoas-chave e de negócios foram deixadas de fora, e a equipe foi mal treinada em relação ao sistema e seu valor comercial.

O sucesso na implantação de sistemas de ERP está diretamente vinculado a estes fatores:

1. Aceitar a mudança da organização para receber as novas funcionalidades;

2. Disciplina na execução dos processos em aderência com o sistema de ERP;

3. Paridade real entre os processos físicos e sistemicos;

4. Capacitação adequada e entendimento das integrações entre os processos;

5. Suporte da alta gestão na alteração dos procedimentos para adequação aos módulos do sistema de ERP;

6. Compromisso de toda a organização na implantação das novas práticas e sistemas;

7. Ser um projeto da “empresa”e não um novo sistema da área de tecnologia.

Na maioria das empresas, os sistemas de ERP são implantados como sendo uma visão de tecnologia apenas e não como uma ferramenta de gestão estratégica que afeta a organização como um todo. Mesmo em organizações onde já se tem suporte sistemicos aos processos, as atualizações ou reimplantações podem gerar conflitos e dificuldades de aceitação na alteração dos processos organizacionais. Não adianta ter procedimentos configurados no ERP de controle de terceiros, e ainda ter a área de vendas fazendo o processo sem registro no sistema.

A aderência dos sistemas de ERP em muitas empresas chega a apenas 35%, principalmente pela falta de cumprimento dos fatores aqui citados. Este é um dos grandes fatores de mudanças do sistema de gestão. De forma equivocada, troca-se o ERP devido à falta de aderência, mas repete-se o erro de ser um projeto apenas de tecnologia, chegando ao final com uma marca diferente e com a mesma aderência baixa ao negócio.

Nas verticais da industria automobilística é onde se encontra o maior sucesso de implantação dos sistemas de ERP, com aderência superior a 75%. Mas porque somente na industria automobilística e de autopeças isso ocorre? Porque nesse setor, se a empresa não tiver padrões rígidos dos seus processos e alta disciplina na execução dos trabalhos, ela praticamente sucumbe ao mercado altamente competitivo e tecnológico. A indústria automobilística é a grande impulsionadora das melhorias e das mais atualizadas práticas de processos de planeamento complexos de demanda e distribuição e processos de execução de chão de fábrica.

Fatores que na indústria automobilística e seus fornecedores precisam para serem altamente competitivos no uso do ERP:

1. Just time – processos complexos em que os fornecedores têm que entregar as matérias primas ou conjuntos para atender a produção de forma ordenada e em períodos de tempos prefixados;

2. Milk run – processos de entrega em sequencia adequada a produção do cliente, nos menores espaços de tempo possíveis;

3. Estoque zero – Simplificação de terceirização de processos produtivos para agilizar o ciclo de produção e entrega de produtos com custos reduzidos;

4. Planeamento de necessidades e distribuição – Elaboração de um plano de produção e distribuição conforme a estratégia da empresa, com o conhecimento e participação da cadeia produtiva de fornecedores com o objetivo de alcance rápido e ao menor custo. Para isso é necessário um plano com no mínimo 15 dias de pedidos firmes e sem alterações para atender aos fatores de 1 a 3;

5. Compromisso de todos os envolvidos na cadeira produtiva (supply chain) para atingir os objetivos da estratégia;

6. Mitigação – Se possível sem qualquer desvio (zero desvio) de planeamento da gestão da cadeia logística (supply chain). O maior desafio das empresas em não ter desvios de plano de materiais e produção.

Com esses conceitos devemos considerar que a implantação de um sistema de ERP não é um projeto de tecnologia da empresa, mas sim de um projeto organizacional de toda a corporação, e se necessário até o envolvimento de parceiros fornecedores e clientes tier one, pois para um planeamento eficiente e de alta performance, é necessário o envolvimento dos parceiros, lembre-se que eles irão alimentar a maioria das entradas de seus processos, que é a chave para ter indicadores e resultados altamente confiáveis.

Outra recomendação é realizar uma estratégia de entregas por pacotes, o modelo tradicional de ter um único projeto de nove meses, é algo não recomendado nos dias atuais, período no qual o mercado econômico sofre muitas modificações, e isso pode trazer risco quanto a ter um go live do projeto com baixa aderência ao business, pois será com uma visão de nove meses atrás. Ter entregas parciais, torna o projeto flexível e motivador para a equipe envolvida e para o business, pois o valor do ERP já passa a fazer parte do dia a dia da empresa durante o projeto.

O questionamento que dever feito no final do projeto é: Seu negócio trabalha para o ERP ou o ERP trabalha para seu negócio? Se a resposta for positiva para o segundo questionamento, parabéns, sua implantação foi um sucesso, se a resposta or positiva para a primeira pergunta, reveja o projeto.

*Antonio Dutra é consultor sênior da filial de Portugal da Borba&Lewis Consulting, empresa especializada em ERP.