TI depois das fusões: Incorporar sem se perder

Em março de 2006, Veronika Falconer, diretora de recursos humanos, trabalhava em uma empresa com 700 funcionários. Em outubro do mesmo ano, a executiva passou a gerir o RH de uma companhia com 1,2 mil funcionários. Cinco meses depois de afinar essa operação, Veronika teve de se preparar para um novo desafio: assumir a gestão de 5 mil pessoas.

Todas essas mudanças ocorreram sem que a executiva tivesse uma única baixa em sua carteira de trabalho. Veronika Falconer é diretora de RH da CPM Braxis, companhia que passou por três processos de aquisição ao longo de um ano. “A cada fusão, cria-se uma terceira empresa. Na prática, é como trabalhar em três novas empresas em um ano. Nesse período, saltamos de 700 funcionários para cinco mil”, diz Veronika.

O desafio enfrentado pela executiva é vivido todos os dias por empresas de TI de diferentes setores. SAP e Business Objects, Oracle e Hyperion, Sun e MySQL são algumas das muitas fusões que mudaram o cenário de TI nos últimos meses. Como integrar operações e equipes sem comprometer o dia-a-dia das duas companhias e com o menor impacto possível para o cliente final?

Responder a essa pergunta pode ser a diferença entre capitalizar ou não os benefícios de uma fusão. Essa, no entanto, não é tarefa fácil. De acordo com Marcelo Gil, executivo responsável pela área de estratégia da Accenture na América Latina, dois terços das aquisições destroem valor ou não geram valor para as empresas.

“Muitas companhias investem pesado em aquisições e não conseguem retorno financeiro que compense a operação. Na maioria das vezes, o problema é a falta de preparo para o movimento de fusão” diz ele.

Governança da integração
Para não figurar entre as companhias que derrapam no processo de fusão, é fundamental ter um plano de integração. “O processo de fusão começa antes da efetivação da compra, com o desenho das principais diretrizes que vão nortear o processo”, diz Marcelo Gil, da Accenture.

A Alog, provedora de serviços de infra-estrutura e data center, passou por três grandes fusões no período de três anos. Pela característica do tipo de serviço que presta, a companhia tinha como desafio acelerar o movimento de integração.

Baseada na experiência que adquiriu ainda na primeira aquisição que realizou em 2004, a empresa investiu num pequeno time de mudanças com cinco pessoas e um gerente de processos. “Atuamos em duas frentes principais: comunicar de forma exaustiva nossos valores e as mudanças pelas quais a empresa passaria e manter o cronograma de ações estipulado no início”, diz Sidney Breyer, presidente da Alog.
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Para Jair Ribeiro, presidente da CPM Braxis, no momento da fusão é preciso já ter mapeadas quais serão as mudanças nas chamadas áreas de suporte, que são os departamentos de recursos humanos, financeiro e administrativo.

“É onde se concentram as duplicidades de funções e são as áreas que devem estar primeiramente estruturadas para tocar as mudanças de uma integração”, diz ele. Meva Duran, diretora de pré-vendas da SAP, faz uma analogia entre a gestão de mudança que é necessária para a troca de um sistema de ERP e o trabalho que deve ser feito num processo de integração. “O plano de ações, com datas e nomes de líderes e responsáveis, deve ser traçado antes de o contrato ser assinado, para ser posto em ação imediatamente”, afirma a executiva.

O ativo são pessoas
Comunicação é a palavra-chave para trabalhar o ponto mais crítico do processo: as pessoas. Não há como afinar uma operação sem passar pelas pessoas. Uma vez identificados os talentos que devem permanecer na empresa e iniciado o processo de comunicação de metas e políticas, o próximo passo é lidar com os funcionários que apresentam resistência. “Se o trabalho de integração não surtir efeito, o melhor é
promover rapidamente as dispensas”, diz Ribeiro, da CPM Braxis.

“Demissões a conta-gotas instauram um clima de insegurança e insatisfação”, concorda Marcelo Gil, da Accenture. Em geral, as demissões num processo de fusão acabam em menos de seis meses, no caso de empresas com faturamento anual superior a 400 milhões de dólares. Para companhias desse porte, o processo de mudanças não deve ultrapassar dois anos, sob o risco de não ser concluído. “Há casos de grandes empresas que depois de dez anos ainda não tiveram suas operações integradas. Fusão sem integração não gera lucro”, afirma Gil.