A tecnologia não mudou só o jeito de pedir comida para o jantar ou de se locomover pela cidade. Para as empresas, a forma de produzir, de vender e de se comunicar com seus públicos de interesse também sofreu profundas alterações nos últimos poucos anos.
Hoje, companhias que já existiam bem antes dos smartphones tentam adaptar seus modelos de gestão à rotina acelerada dos negócios e às expectativas (cada vez mais elevadas) dos clientes. Para encarar esse ambiente competitivo, algumas empresas têm optado por se reorganizar segundo as premissas dos métodos ágeis em escala.
Importado da área de desenvolvimento de softwares, o conceito de “agilidade” envolve a habilidade de reagir rapidamente a mudanças nas condições de mercado e de responder de maneira efetiva a novas tendências. Isso, é claro, todo mundo quer – mas como colocar em prática?
Adotar um modelo ágil é diferente de aplicar fórmulas prontas. É mudar a mentalidade, inserindo nela um senso de urgência permanente, tendo o cliente como centro de tudo e melhorando a colaboração exponencialmente entre funções. Imagine-se diante de uma crise ou um enorme desafio. Você busca ajuda de pessoas com diferentes experiências, que trabalhem juntas para resolver esse único problema, tendo como foco quem será beneficiado por isso.
Em uma empresa, a “agilidade” se parece com isso – mas sem necessariamente haver uma crise instalada. Pressupõe a formação de equipes multidisciplinares e horizontais, ou “squads”, que tenham propósitos e metas claras a atingir. Não são equipes infalíveis. São, sim, rápidas o suficiente para errar logo e corrigir logo. Uma organização ágil possui diversos times assim, amparados por uma gestão central com padrões e cultura comuns a todos.
A gestão ágil se contrapõe ao modelo organizacional tradicional, hierarquizado e piramidal – e, por isso, mais lento, burocrático e menos colaborativo. São tantas as vantagens que não me pergunto “se” as empresas devem adotá-la, mas “quando” e, principalmente “como” farão isso. O consenso aponta para duas maneiras de realizar essa transformação em empresas que não nasceram com o ritmo de uma startup. Uma delas é gradual: começa-se com algumas unidades – ou “tribos” – que funcionam como um piloto. Conforme os resultados aparecem, o modelo se expande, até alcançar todas as funções e estruturas que façam sentido dentro da companhia. Essa abordagem dá segurança para que a mudança aconteça de maneira sustentável, sem sobressaltos na operação ou na performance da empresa.
Há algumas semanas, estive em uma companhia de telecomunicações dinamarquesa que fez exatamente esse movimento. Por um ano e meio, implementou o modelo ágil com times dedicados a aperfeiçoar o atendimento a clientes finais. Só depois disso, em meados do ano passado, iniciou o mesmo processo na área responsável pelos clientes corporativos. Os resultados já estão aparecendo: a satisfação com os serviços aumentou, a quantidade de chamadas na central de atendimento caiu drasticamente, a velocidade de vendas on line cresceu exponencialmente.
A segunda abordagem é mais radical – no estilo “big bang”. Nesse caso, o modelo ágil é estruturado para abarcar toda a organização. Parece uma opção mais arriscada, mas costuma ser a preferida por empresas que enxergam benefícios muito grandes em relação à sua realidade anterior à migração.
Conheci uma operadora de telefonia na Nova Zelândia que adotou essa opção. Investiu meio ano planejando sua transformação ágil – mas quando começou, rompeu a ponte. Não havia outro caminho a seguir, a não ser o da mudança. Há um ano e meio o padrão por lá é o trabalho em pequenas equipes, incluindo pessoas de tecnologia da informação, redes, gerenciamento de produtos, marketing e operações.
Com a abordagem “big bang”, essa operadora conseguiu encurtar o período de convivência entre a organização ágil em parte da empresa e a hierarquia tradicional no restante. Isso elimina conflitos, oferece uma visão clara de onde a companhia quer chegar e pode trazer benefícios mais relevantes em toda a organização.
O tamanho da disrupção em que a empresa está inserida. Quanto maior, mais abrangente e veloz for a disrupção, mais o modelo ágil pode contribuir com a execução deste movimento.
A capacidade de gerenciamento das expectativas dentro da organização. Mudanças provocam expectativas enquanto não acontecem efetivamente. Gerir a convivência de dois modelos de gestão diferentes simultaneamente é um desafio.
O momento da empresa. Uma transformação no estilo “big bang” toma uma boa parte do tempo da gestão por pelo menos um a dois anos. Do planejamento ao acompanhamento dos resultados, é um processo que exige extrema dedicação, principalmente da liderança.
A distinção entre modelo de gestão e estratégia corporativa. A adoção de um modelo ágil ajuda a endereçar a execução de uma estratégia corporativa já definida. Deve ser entendido como um facilitador da execução da estratégia, e não como a estratégia em si.
Não há uma receita pronta. Cada caso merece ser avaliado com critério – e agilidade.
*Por Tatiane Panato, presidente da Algar Tech
