Quando os líderes veem a tecnologia apenas como uma fonte de respostas e soluções, eles perdem oportunidades de inovar de maneiras maiores e mais ousadas
Recentemente, John Donahoe, ex-CEO do eBay, que atualmente administra a ServiceNow, contou a Hal Gregersen, diretor-executivo do MIT Leadership Center, sobre a fase mais importante da transformação digital de uma empresa: a parte em que você começa a fazer perguntas melhores.
Em vez de enxergar as novas tecnologias como um meio de desenvolver respostas mais eficientes a problemas conhecidos, os gerentes deveriam vê-las como oportunidades – até mesmo requisitos – para revisitar os problemas. Eles devem voltar aos primeiros princípios, diz Donahoe, e perguntar: “Identificamos e enquadramos a questão central de maneira correta? Em vez de resolver X, deveríamos resolver Y?”.
Marc Benioff, da Salesforce, pensa de forma parecida. Na nova sede da empresa em São Francisco, nos Estados Unidos, o último andar foi designado como o piso “Ohana”.
A palavra havaiana para “família” é um aceno para a cultura da ilha que Benioff valoriza pelo seu espírito de trabalho colaborativo. Um dos maiores usos desse e de outros espaços Ohana da empresa é hospedar clientes para sessões Ignite, em que eles pensam em um nível estratégico sobre o que o software corporativo deve ajudá-los a alcançar. É um espaço no qual as pessoas são solicitadas a fazer grandes perguntas que podem mudar a maneira como as empresas competem.
Dados os negócios em que estão, Donahoe e Benioff lideram esforços de milhares de empresas para digitalizar suas operações. Conforme eles observaram, muitas equipes de gerenciamento começam essa jornada perguntando como podem tornar as funções de back-office, como centrais de atendimento e centros de informações de RH, mais eficientes e menos dispendiosas por meio da automação.
Esse é o fruto mais fácil. O business case pode ser feito com base apenas na melhoria da produtividade no curto prazo. As coisas ficam muito mais interessantes, acreditam os executivos, depois que esses sistemas estão em vigor.
Novas informações começam a fluir e questões mais intrigantes se materializam. À medida que os gerentes começam a ver padrões na atividade dos usuários, muitas vezes encontram surpresas por aí. Eles se inspiram em perguntar, por exemplo: existe uma base aqui para construirmos um modelo preditivo? Se estivermos preocupados com o risco de retenção, poderemos ver padrões nas consultas de RH dos funcionários que ajudam a orientar as estratégias de engajamento dos funcionários?
“É assim que as descobertas acontecem em muitos reinos digitais. Perguntas modestas sobre como os problemas de hoje poderiam ser mais bem resolvidos levam a aplicações de tecnologia com ganhos facilmente previsíveis”, conclui Gregersen.
