O processo de requisição de propostas (RFP, na sigla em inglês) é uma prática comum nas organizações há décadas. Também não é estranho às organizações de TI, que, normalmente, realizam um volume significativo de aquisições de TI por meio de RFPs.
Em termos gerais, trata-se de um bom processo. Os clientes documentam suas exigências e necessidades, os fornecedores se qualificam e são chamados e os clientes comparam os fornecedores para, enfim, fazer sua escolha. O processo é relativamente simples. A RFP é emitida, as propostas são avaliadas, um fornecedor é escolhido e um contrato é negociado. A utilização do processo de RFP gera uma sensação de segurança porque, sendo um processo competitivo, o cliente pode presumir, na maioria das vezes, que está fazendo um “bom negócio”. Infelizmente, o que os clientes não sabem é que o processo de RFP muito utilizado hoje em dia é falho por natureza e que eles podem estar perdendo muito ao empregá-lo.
Dois eventos inter-relacionados fazem parte do processo de RFP: a seleção e a negociação com o fornecedor. A seleção implica uma proposta competitiva formalizada por meio da qual os fornecedores são avaliados objetivamente e escolhidos com base em critérios predefinidos. A negociação é o processo pelo qual as duas partes conversam para chegar a um acordo. Apesar de inter-relacionados, os eventos são seqüencialmente distintos no processo de RFP. Em outras palavras, um fornecedor é escolhido e, depois, um preço e um contrato são negociados. É uma seqüência de eventos extremamente falha — as negociações são gravemente comprometidas quando um fornecedor é notificado que foi selecionado antes do início da negociação. Neste caso, o cliente perde quase toda a influência porque o fornecedor já foi selecionado. É a RFP do tipo “seleção/negociação” ou “súplica”, muito empregada por clientes e organizações compradoras.
De acordo com este modelo, o candidato finalista presume, corretamente, que os outros fornecedores foram eliminados e, possivelmente, informados disso. Ou seja, a concorrência do fornecedor foi eliminada pelo cliente, não pelo fornecedor. Se o representante de vendas do fornecedor for esperto, vai procrastinar as negociações, na tentativa de ampliar o tempo desde a hora da escolha do finalista até o início da real negociação. Assim, o fornecedor leva o cliente a investir tempo, o que torna muito mais difícil selecionar outro fornecedor. Depois de algum tempo, o cliente se mostra interessado em que o acordo seja concluído e, se o fornecedor for oportunista, o cliente deixará de ganhar concessões e valor.
Simplesmente mudar e sobrepor a seqüência dos eventos de seleção e negociação produz resultados drasticamente diferentes, enquanto o restante do processo de RFP permanece intacto. Esta mudança na seqüência dos eventos ou no modelo de RFP negociação/seleção implica que o processo de negociação tenha início paralelamente ao processo de seleção do fornecedor, mas antes da escolha real do fornecedor. O objetivo é prolongar a influência do cliente durante o processo de seleção do fornecedor e “pré-negociar” o preço e o contrato antes que a influência tenha sido erodida. Neste modelo, as negociações começam a sério depois que uma pequena lista de fornecedores foi determinada. Depois que o cliente selecionou dois ou mais fornecedores finalistas, os demais são informados. O cliente, então, analisa os melhores atributos das ofertas de todos os finalistas, inclui concessões adicionais desejadas e comunica os parâmetros do acordo “remendado” aos fornecedores. Estes, subseqüentemente, são instruídos a apresentar as “propostas melhores e finais”.
Uma requisição destas últimas propostas mostra, para os fornecedores remanescentes, que eles têm concorrentes e que pode haver um acordo melhor sobre a mesa. Como o fornecedor está sendo “mantido no jogo” e ainda não foi eliminado, ele pode achar que sua oferta está perto de ser aceita e que só precisa fazer mais algumas concessões para selar o acordo. Se as últimas propostas não forem tão competitivas quanto o cliente esperava, ele pode, sem revelar informações confidenciais dos fornecedores finalistas, comunicar a cada um em que pontos as propostas deixam a desejar e orientá-los a serem mais competitivos. Caso um fornecedor não consiga ou não queira apresentar uma proposta final, o cliente pode eliminá-lo neste momento ou esperar para ver se nenhuma proposta melhor aparecerá. A contratação do tipo negociação/seleção tem que ser acompanhada de um modelo de contrato, o qual os fornecedores precisam preencher como parte da proposta. Ao oferecer orientação para os fornecedores formularem as propostas finais, o cliente também pode explicar a um finalista por que suas respostas no modelo de contrato foram inaceitáveis e como modificá-las.
A RFP do tipo negociação/seleção não só impede os truques e as artimanhas típicos da negociação, como reduz drasticamente o tempo e os recursos que normalmente são desperdiçados na fase de negociação da RFP do tipo seleção/negociação. As negociações finais devem ter natureza mais administrativa – por exemplo, cada parte faz uma revisão final do contrato antes da assinatura. É importante encerrar as negociações finais imediatamente após o anúncio da adjudicação do contrato. Se o fornecedor se arrepender de alguma concessão anterior ou tiver uma súbita perda de memória, o cliente ainda terá a oportunidade de retornar a um dos outros finalistas, contanto que não tenha transcorrido tempo demais.
Stephen Guth é vendor management officer, da National Rural Electric Cooperative Association. Ele é Certified Commercial Contract Manager (CCCM), Certified Purchasing Manager (CPM) e Certified Technology Procurement Executive (CTPE). Escreveu os livros The Contract Negotiation Handbook: An Indispensable Guide for Contract Professionals e The Vendor Management Office: Unleashing the Power of Strategic Sourcing.
