Aquele contrato de terceirização de hardware ou software
está quase vencido e você se vê a alguns segundos fora do prazo de renovação
exigido – o que vai acarretar gordas multas de rescisão. O que fazer? Se esta
situação lhe parece familiar, você pode estar de frente à falta de uma gestão
eficiente de contratos. Uma realidade muito comum às companhias brasileiras.
A prática de gerenciar minutas ainda engatinha no
Brasil, de acordo com Enio
Jorge Salu, diretor da Escepti Consultoria e Treinamento,
especializada em engenharia de processos e TI. “As poucas empresas que
resolveram profissionalizar a atividade ainda não adotaram modelos definidos e
acabam se restringindo a eventos pré-parametrizados em sistemas de gestão
integrada (ERP), que estão mais focados na contratação do que na gestão, e
ligados apenas à rotina do orçamento e de
pagamentos.”
Para Salu, um erro comum realizado no setor é associar o
módulo de controle de contratos do ERP à gestão do contrato, quando na verdade a
ferramenta vem programada somente para tratar alçadas de contratação e salários.
“Ela necessita ser padronizada para controlar a gestão do acordo após a
assinatura final. É neste momento que usuários e fornecedores que não dominam
modelos de gestão do ciclo de vida dos contratos acabam perdendo o controle.” E
o ERP acaba não atendendo às necessidades das empresas e ainda frustra as
expectativas dos executivos que sonhavam com uma aliança
renovada.
Na prática, para não trabalhar às cegas, as grandes
empresas brasileiras criam uma área de gestão de contratos, que pode ou não
estar ligada ao departamento de TI. Mas, segundo especialistas, sem a adoção de
um modelo de operação, dificilmente esse setor conseguirá determinar
corretamente quando e o quê a organização necessita. “Se a área não especificar
bem o que precisa, seus fornecedores internos, de TI, e os externos, de software
e infra-estrutura, entregarão produtos que não atenderão à empresa”, diz Salu.
Sem uma metodologia eficaz, o gestor pode se perder em
meio a muitos contratos, ocasionando, eventualmente, o pagamento extra de
tarifas, multas contratuais, a falta de conhecimento de cláusulas importantes e
até a compra de um serviço inferior ao especificado no acordo. Para o advogado
Gilberto
Martins de Almeida, professor do curso estratégias legais de
elaboração, negociação e administração de contratos de TI do International
Business Communication (IBC) do Brasil, como os investimentos em tecnologia
atingem altos volumes dentro das organizações, a administração de acordos
torna-se indispensável nos dias de hoje – e a lista de vantagens para quem segue
essa trilha engordou.
“O controle proporciona o atendimento às normas
regulatórias, evita multas, danos de imagem, o risco de contingenciamento de
recursos e os limites às operações. Ainda serve para cortar o custo das apólices
de seguros, assegura a valoração de ativos e evita paralisações e gastos
emergenciais – sem falar da boa interação cultivada entre empresa e
fornecedores”, enumera Almeida.
Um estudo do instituto de pesquisa Aberdeen Group aponta
que a gestão contratual por meio de sistemas centralizadores ou ferramentas de
análise de desempenho diminui em até 30% os custos da área onde a prática é
adotada. Além disso, pode melhorar o controle do cumprimento dos contratos em
mais de 50%. “Fazendo esta conta é possível ver se vale a pena criar uma área
para gerenciar os acordos e qual o retorno mínimo que ela trará à empresa. Na
maioria dos casos, chega-se à conclusão de que é importante profissionalizar a
gestão”, destaca Salu.
Para a gerência de contratos realmente funcionar, o
especialista aconselha ao CIO tomar um passo importante: adotar um modelo de
gestão. “Nenhuma solução sistêmica milagrosa dará algum retorno sem um padrão
que defina atribuições, processos, indicadores e ferramentas”. Algumas
ferramentas básicas serão necessárias, como o ERP, o gerenciamento eletrônico de
documentos (GED) e ter um workflow, itens presentes em muitas empresas. O
ERP, por exemplo, pode garantir o controle do acervo: catálogo
de documentos, histórico de relacionamentos, com anexos e aditivos, além de
guias e certificações.
Já o GED entra no processo para cuidar dos contratos
digitalizados e o fluxo de trabalho cuida da execução dos eventos, com
renovação, reajuste, pagamento, inspeção e penalidades. “Se a empresa tiver um
sistema de business intelligence (BI) para extrair automaticamente os
indicadores, o quadro ficará absolutamente completo”, garante Salu. Segundo
Almeida, do IBC, outras empresas preferem alocar em diferentes grupos a missão
de gerir contratos de TI. Normalmente, o departamento de conformidade (ou
compliance) fiscaliza; a área de TI operacionaliza; o setor jurídico revê os
documentos; e alguns consultores arregaçam as mangas como provedores de
informação e aconselhamento.
Algumas companhias já entraram na era da organização dos
documentos e têm boas histórias para contar quando o assunto é gestão de
contratos em
série. Na BR Distribuidora, do setor de derivados de petróleo e
álcool, a gerência da papelada de TI e telecom funciona desde 2002. Não é para
menos: dona de um faturamento de R$ 52,5 bilhões, a companhia movimenta cerca de
80 grandes contratos de TI por ano. “São acordos de fornecimento de
equipamentos, consultoria e auditoria, suporte técnico, serviços de
digitalização, impressão, de infra-estrutura e telecom, além de segurança de
internet, redes e computadores”, explica Carlos Fernando Braga Netto, gerente de
relacionamento com clientes de TI da companhia.
Para fazer o trabalho correr nos trilhos, a BR criou uma
unidade específica de gestão de contratos, que integra a gerência de
relacionamento com clientes. Segundo Braga Netto, os benefícios vieram
rapidamente. “Houve uma melhoria nas condições contratuais e na pontualidade do
cumprimento das obrigações. Observamos ainda uma maior integração com as áreas
de clientes, mais capacidade de planejamento e de execução de orçamento, e
transparência das contas para a empresa.”
Além disso, o executivo também percebeu mudanças no
entorno da área, como a criação de um canal direto de relacionamento com os
clientes corporativos de TI, melhores preços nos serviços e mais consistência
nos planejamentos contábil e financeiro. Entre as ferramentas usadas pela BR
estão o Lotus Notes e o sistema de gestão das demandas da ouvidoria e
acompanhamento de contratos, desenvolvido pela consultoria Cyberlynxx. “É
possível acompanhar todo o fluxo do negócio, com prazos e obrigações.”
No Hospital e Maternidade São Camilo-Pompéia, em São
Paulo, com 1,2 mil funcionários, o filtro de contratos de TI e telecom é
observado de perto desde janeiro de 2007. “Movimentamos cerca de 20 contratos
por ano”, revela Carlos Eiji Torigoe, chefe do departamento de TI da
instituição. O acervo inclui acordos de links de dados, outsourcing de
impressão, help desk, manutenção de sistemas e de PABX, além de leasing de
equipamentos e serviços de voz.
Toda a gestão operacional é feita pela área de TI e o
hospital ainda conta com um setor específico que administra todos os contratos
da empresa. Em pouco mais de um ano, Torigoe já coleciona vantagens da
iniciativa ao extrair o máximo dos objetos contratados. “No final, ganhamos uma
melhor prestação de serviços de TI.”
Para o gerenciamento dos documentos sair perfeito, o
executivo acredita que se deve saber exatamente todas as cláusulas dos
contratos, principalmente os itens referentes aos acordos de níveis de serviço
(SLA), além dos direitos e deveres do contratado. “Nas cláusulas do SLA está a
estrutura principal do contrato de TI. Por isso, um acompanhamento mensal dos
indicadores definidos é fundamental”, finaliza.
