Os projetos de inovação do big-bang capturam a imaginação, mas muitos não têm poder de permanência. Veja como construir a longevidade nas iniciativas
Milhares de artigos, livros, palestras e seminários foram dedicados a histórias de projetos inovadores que transformaram empresas e até indústrias inteiras. De fato, a inovação é indiscutivelmente um diferenciador comercial essencial.
Mas não temos muitos dados sobre um ponto importante relacionado com todos esses cases: essas histórias de sucesso têm poder permanente? Elas foram capazes de sustentar e fazer crescer sua inovação inicial crescer? Que lições podem ser aprendidas com seu sucesso?
A seguir, quatro verdades sobre inovação sustentável. Algumas delas podem parecer contra intuitivas, mas são baseadas em nossos anos de experiência orientando a inovação em empresas públicas e privadas em 40 cidades do mundo.
A sabedoria popular sustenta que as empresas inovadoras são dirigidas por líderes visionários, e seu sucesso pode ser atribuído ao carisma e imaginação desses indivíduos. Exemplos clássicos são Steve Jobs e Elon Musk: nos dois casos, seus nomes são sinônimos das realizações de suas empresas.
Mas esses exemplos são mais a exceção do que a regra. Na maioria dos casos, as empresas que sustentam a inovação por um longo período, transcendendo qualquer líder, compartilham as seguintes características:
Suporte de base: em vez de confiar apenas na equipe de inovação ou estratégia, essas organizações cultivam uma cultura de inovação em todos os funcionários, expandindo muito a probabilidade de descobrir uma ideia bem-sucedida.
Esforço incremental: nossa experiência em trabalhar com centenas de grandes empresas mostrou que uma metodologia de inovação que gera valor incremental, mas o faz consistentemente, trimestre a trimestre, com uma abordagem metódica, pode criar um impacto muito maior do que uma ideia disruptiva que nunca se materialize.
Foco no cliente: inovações “revolucionárias” vindas de executivos sentados em uma torre de marfim muito distante dos clientes reais estão fadadas ao fracasso. Ao capacitar os funcionários mais próximos dos clientes e incentivá-los a melhorar a experiência do cliente, as organizações podem aumentar drasticamente o número e a qualidade das ideias inovadoras.
Quando eu (Imran) estava em uma empresa líder global de serviços de TI, algumas das ofertas de produtos mais inovadoras surgiram em nosso escritório na Índia, que não possuía equipe de inovação dedicada, mas onde a inovação estava presente na cultura; todos os funcionários participaram de diversas atividades de inovação, como oficinas de design thinking.
Eles também empregaram uma estratégia Kaizen para inovação incremental, colhendo ideias de funcionários focados no cliente, implantando-os rapidamente e medindo a eficácia. A soma total dessas ideias, durante um período de vários anos, excedeu o valor de uma solução disruptiva que pode ou não ter surgido no mesmo período.
Outro mito comum é que a inovação requer bolsos profundos. Infelizmente, esse equívoco é perpetuado por grandes organizações cuja ideia de inovação é um espaço de colaboração sofisticado, abastecido com os mais recentes gadgets e os móveis mais legais.
Em uma recente visita a uma companhia de seguros global, o chefe de inovação nos deu um tour pelo seu espaço de trabalho de ponta, equipado com as mais recentes ferramentas de tele presença e colaboração. O objetivo da visita foi discutir a estratégia de inovação deles.
Depois de ouvir sobre o espaço por cerca de uma hora, perguntamos: “Quais direcionadores de negócios nesta organização aborda a inovação e quais métricas você usa para mensurá-la?”. A resposta foi um olhar vazio, seguido por um desconfortável: “Nós não pensamos nisso”. E então “Humm, talvez seja por isso que nosso CEO estava me perguntando o que realmente fizemos nos últimos dois anos”.
Também perpetuando o mito da inovação cara está a crença de que as organizações precisam contratar consultores de alto nível ou graduados da Ivy League para liderar programas de inovação.
Quando eu (Imran) fui CEO da Netnumina, uma startup de consultoria digital, meus VCs me disseram para visitar uma startup “inovadora” que havia levantado US$ 100 milhões para ver se havia algo que eu pudesse aprender com eles.
Naquela reunião, o CEO me perguntou que tipo de pessoas eu contratava. Eu respondi: “Pessoas inteligentes, trabalhadoras e criativas sem um ego enorme”. Não acho que ele tenha gostado muito dessa resposta, porque respondeu dizendo: “Existem três tipos de pessoas no mundo: seguidores, líderes e lendas. Nós apenas contratamos lendas. Eu balancei a cabeça e entendi para onde foram os US$ 100 milhões.
Se uma atividade de inovação não resultar em, pelo menos, um dos benefícios comerciais acima, não deve ser realizada. Mas antes que você faça essa determinação, você precisa das métricas corretas para medir os benefícios, e isso dependerá das especificidades do negócio que você está tentando inovar.
Um dos desafios que tivemos em uma empresa japonesa de tecnologia em que trabalhamos foi a falta de líderes de equipe que pudessem impulsionar o desenvolvimento de novos produtos.
As abordagens tradicionais de desenvolvimento de líderes de equipe, como treinamento pessoal ou on-line, ambos caros, foram ineficazes. Então, decidimos ser criativos e desenvolvemos um jogo de liderança em que o protagonista era um samurai (afinal, era uma empresa japonesa) lutando contra um ninja grande e mau.
Para vencer o jogo, o protagonista teve que recrutar, motivar e liderar outras pessoas em uma série de tarefas. Enquanto o jogo certamente mostrou um pensamento fora da caixa, nós precisávamos fundamentá-lo com métricas que medissem sua eficácia.
Mapeamos o benefício do “aprimoramento do envolvimento dos funcionários” para várias métricas, incluindo desgaste voluntário, indicações de funcionários e, é claro, a porcentagem de pessoas que se formam como líderes de equipe. Tudo isso pode ser medido, e os resultados nos permitiram avaliar objetivamente a eficácia dessa solução.
A inovação não pode existir no vácuo. Precisa de um ecossistema para prosperar e florescer. Existem vários componentes desse ecossistema que precisam ser desenvolvidos.
Campeões da inovação. Os funcionários que acreditam no valor da inovação tornam-se embaixadores para sua implantação em suas unidades de negócios. Muitas atividades bem-sucedidas de inovação de base resultam não apenas na identificação de ideias interessantes, mas também na busca desses campeões.
Clientes que veem o valor. Uma das melhores coisas que você pode fazer para sustentar a inovação é abri-la aos clientes desde o início. Quando ocorre uma recessão e o CFO procura medidas de redução de custos, ele pensa duas vezes antes de encerrar uma iniciativa com a qual um cliente principal está envolvido.
Startups que desafiam o status quo. Não basta que as organizações desenvolvam seus próprios músculos da inovação. Eles sempre devem olhar para fora para encontrar as startups mais interessantes que estão tentando atrapalhar seus negócios principais e descobrir uma maneira de trabalhar com elas.
Por exemplo, uma empresa de saúde bilionária com a qual trabalhamos adquiriu uma startup de 13 pessoas que mudou, fundamentalmente, todo o nosso relacionamento com prestadores de serviços médicos.
Universidades para expandir seu pensamento. Interagir com os principais acadêmicos que trabalham em alguns dos desafios do seu setor pode ser uma grande fonte de inspiração e criatividade.
Felizmente, a maioria das universidades líderes possui programas de parceria corporativa bem desenvolvidos, que permitem que as organizações explorem essa fonte de inovação.
Um desses programas é o Industry Liaison Program (Programa de Ligação à Indústria) do MIT, que oferece vários caminhos para organizações externas colaborarem em projetos de pesquisa de ponta com professores de toda a universidade.
