Falta de habilidades ameaça a transformação digital das organizações

A necessidade de respostas rápidas diante da crise da Covid-19 demandou das empresas talentos ainda mais capazes de entender o ecossistema da organização, sobretudo considerando o elemento emergencial trazido pela pandemia. Da mesma forma que os profissionais de TI precisam ter uma visão ampla dos negócios, para além da tecnologia, outras funções também demandam habilidades digitais. À medida que a resposta da Covid-19 acelera a velocidade e a escala da transformação digital, a falta dessas habilidades pode comprometer as empresas com planos de talentos desalinhados.

De acordo com a análise de Scott Engler, Vice-presidente, Consultor de CFO/CHRO e evangelista do Gartner TalentNeuron, agora as empresas precisam avançar sob uma nova realidade: as habilidades tecnológicas não são mais altamente centradas na TI; elas precisam ser sobressaltar entre as funções e negócios organizacionais e combinados com habilidades sociais para alcançar o sucesso da transformação.

Essa escala criada pela pandemia para a transformação digital criou pressão sobre os líderes de RH para trabalharem com seus CEOs, CFOs e CIOs para repensar as necessidades de habilidades, à medida que os modelos de negócios mudam à velocidade da luz. Porém, Engler ressalta a dificuldade das empresas em conseguir identificar e adquirir as habilidades digitais de que suas organizações precisam. Engler exemplifica a partir da função de um representante de vendas.

Os dados do Gartner TalentNeuron mostram que líderes do setor de tecnologia como Facebook, Apple, Amazon, Google e Microsoft buscam um conjunto de habilidades digitais que inclui engenharia, transformação digital, Microsoft Azure, segurança, ciência da computação e infraestrutura de tecnologia. Mas não são apenas os representantes de vendas nem os líderes de tecnologia que são afetados; as habilidades digitais agora fazem parte de quase todos os papéis desempenhados em uma empresa, conta o executivo.

No entanto, de acordo com o Gartner, a maioria das empresas está adotando “dados cegos” no que diz respeito às habilidades necessárias para a transformação e à oferta, demanda, disponibilidade e localização dessas habilidades. Em uma pesquisa da TalentNeuron, 53% dos entrevistados disseram que a incapacidade de identificar as habilidades necessárias era o impedimento número um da transformação da força de trabalho; 31% relataram que não têm como identificar as principais habilidades de mercado.

Transformação digital acelerada

A resposta à pandemia acelerou a adoção digital em cinco anos. Um resultado dessa “digitalização em escala e velocidade” são grandes mudanças de habilidades, segundo Engler. Mais de 58% das forças de trabalho relatam transformações de habilidades desde o início da pandemia.

Muitos líderes estão mal equipados para gerenciar as consequências. Os próprios líderes empresariais que já estavam atrasados em dar o salto digital são frequentemente os mesmos de que dependemos para contratar e desenvolver estratégias futuras para lidar com essa mudança, diz o artigo. Se os líderes seniores não conseguirem resolver esse quebra-cabeça, não poderão implantar e alinhar o tipo ou a quantidade certa de habilidades para lidar com as mudanças nas tendências de trabalho, processos e estruturas organizacionais que alimentam a transformação digital, analisa Engler.

Para ele, falta a esses líderes uma compreensão crítica de como o impacto digital afeta os negócios e como planejar e implantar efetivamente as habilidades críticas necessárias para alimentar o modelo de negócios reinventado.

É importante observar como os recursos digitais de forma radical e ampla serão necessários. Acostumamo-nos a trabalho e transações remotas, mas “digital” não significa apenas “remoto”, ressalta. Engler diz que é preciso planejar o que a evolução digital significa para o modelo de negócios da empresa, para além do que está sendo feito agora.

O executivo diz que a pandemia confirmou que as formas legadas de trabalhar estão desatualizadas. Os recursos de talentos estão cada vez mais desalinhados com os processos de trabalho e as estruturas organizacionais. E a abordagem tradicional de alocar talentos – usando revisões e ajustes episódicos – simplesmente não é ágil o suficiente para as condições de rápida mudança de hoje, fala.

A maneira como o trabalho é projetado diverge ao longo do tempo do que realmente é feito, e agora isso está acontecendo ainda mais rapidamente, então as organizações precisam, de acordo com Engler:

• Incorporar avaliações de design de trabalho ágil a atividades mais amplas de gerenciamento de talentos.
• Dividir papéis e projetos em habilidades para poder começar a identificar o modelo de trabalho que melhor atenda aos requisitos de habilidades. Então você tem opções. Por exemplo, para compensar a falta de uma determinada habilidade digital, você pode pedir emprestado de outro departamento, fazer uma troca de talentos interdepartamental, contratar um freelancer ou recursos de crowdsource.
• Decidir o destino de diferentes papéis à medida que o ambiente evolui, separando os recursos para se adaptar à autoridade de tomada de decisão descentralizada.
• Considerar as opções para funções em risco da inteligência artificial e automação.
• Preservar a função como está, mas se mantendo à frente da curva. Preveja quais mudanças ainda podem impactar a função e prepare um plano estratégico para lidar com possíveis transições.
• Aprimorar a função existente com recursos novos ou aprimorados para que ele possa se adaptar proativamente ao cenário de trabalho em mudança.
• Dimensionar a função para realinhar com o que é necessário em um novo ambiente.
• Eliminar a função quando ela corre um risco inevitável de automação. Eliminar o papel não significa necessariamente eliminar o talento.
• Prever uma função totalmente nova para substituir uma função existente antiquada.

Engler acrescenta ainda que o planejamento de talentos precisa aproximar os recursos do usuário final, de forma que os funcionários possam atender às necessidades em constante mudança, isso também impede que recursos fiquem presos em projetos menos produtivos.

Para que os líderes de RH antecipem e planejem esses tipos de mudanças nas necessidades de habilidades e no design organizacional e de fluxo de trabalho, eles terão que evoluir muito além dos executores do plano de talentos (o último a saber, o primeiro a ser responsabilizado). Em vez disso, eles devem ser agentes de mudança digital, conduzindo de maneira proativa a estratégia de talentos em conjunto com seus parceiros de nível executivo, conclui Engler.