Não só os agentes do call center têm que estar conscientes do significado do CRM (Customer Relationship Management) como também o presidente e os diretores da corporação. A não participação dos líderes da organização é apontada pelo Gartner Group como a maior falha dos projetos desta tecnologia. Estima-se que cerca de 50% das iniciativas mundiais não obtiveram sucesso.
Beth Eisenfeld, diretora de pesquisa do Gartner nos Estados Unidos, que esteve no País em meados de junho, exemplifica a importância da presidência numa implementação de CRM ao contar que na seleção de funcionários para participar do projeto, a área de recursos humanos (RH) demorava muito para definir os profissionais e bastou uma informação da presidência para agilizar o processo. Se os líderes não levantarem a bandeira do CRM dentro da corporação, ninguém o fará, decreta Cassio Dreyfuss, vice-presidente do Gartner do Brasil.
Outra falha citada é a carência educacional. Não basta apenas treinamento das ferramentas, é necessário deixar muito claro o porquê da mudança e implementação das funcionalidades. Ou seja, definir o quê, porque e como será a implementação do CRM.
Beth Eisenfeld aponta outro exemplo neste quesito: depois de implementado o módulo de força de vendas, um vendedor detectou na sua tela do dispositivo móvel 25 contatos do cliente, dos quais ele tinha apenas cinco. Resultado: apagou os demais, eliminando com eles novas oportunidades de negócios simplesmente porque acreditou na redundância dos dados. Segundo ela, antes que a implementação tome corpo dentro da empresa, é preciso criar um projeto piloto para ajustar estes problemas.
Os passos
Alinhar a tecnologia aos negócios é premissa básica para qualquer implementação tecnológica. No entanto, definir essa estratégia é um processo bastante complicado, que se reflete nas etapas seguintes da implementação. Marcio Krug, diretor de negócios do Gartner para América Latina, ressalta que poucas empresas avaliam os pontos críticos da corporação. E dentro desse pequeno universo, as companhias são menos criteriosas do que deveriam. Cerca de 30% das métricas que deveriam ser analisadas são descartadas, observa Krug.
Identificar os problemas é um trabalho conjunto das áreas de gestão, financeira, marketing, vendas e TI (Tecnologia da Informação). Fornecedores e integradores também são membros importantes na definição da estratégia, caso estes sejam selecionados como parceiros de negócio. A idéia é sugar ao máximo as informações dos consultores do mercado porque eles irão embora e o projeto fica, destaca Beth Eisenfeld.
No ambiente interno, a área financeira poderá criar as planilhas estatísticas para avaliar não só o retorno do investimento como também o TCO (Total Cost of Ownership) do projeto. O retorno dos benefícios só será atingido após o segundo ano da operação. Estima-se que os recursos financeiros gastos com RH e tempo de implementação representem cerca de 40% do orçamento.
Outra dica é definir um gerente de programa, que será responsável pela gestão dos projetos que envolvem a implementação do CRM, além de gerenciar a manutenção das regras de negócios.
|Computerworld – Edição 367 – 10/07/2002|
