Presidente da consultoria Egon Zehnder, Jill Ader destaca algumas lições e conselhos que líderes precisam para dirigir a transformação
A britânica Jill Ader tem passado os últimos 20 anos trabalhando de perto com altas lideranças mundo afora por meio da consultoria Egon Zehnder. De seu trabalho, tirou valiosas conclusões sobre o que é preciso para ser – ou se tornar – o líder que hoje as empresas buscam para enfrentar as mudanças exponenciais.
“O local de trabalho hoje está mais complicado e exigente. Não há escola de negócios no mundo que possa nos preparar completamente”, alertou Jill durante palestra nessa terça-feira (5) na HSM Expo 2019, em São Paulo. Baseada em Zurique, Suíça, Jill é a primeira mulher a ocupar o cargo de presidente da Egon Zehnder.
Mas se não há nenhuma escola que prepare apropriadamente a alta liderança em tempos de transformação digital, Jill recorre a conselhos que podem, à primeira vista, parecer vagos aos líderes mais inquietos. Seja curioso(a), humilde e busque o seu senso de propósito, resumiria.
“Há três situações que geralmente impedem as pessoas de atingir seu potencial completo: a ‘cegueira’ causada pelo sucesso, já que quanto mais poder as pessoas têm, mais inacessíveis tendem a se tornar; o quanto perdemos o nosso propósito ao longo da carreira e como nós mesmos nos vemos enquanto líderes e enquanto pessoas”, defende.
Jill ressalta que quanto mais bem-sucedida for uma pessoa, maior a tendência de ela desenvolver pontos cegos sobre si própria. Ela conta que um dos CEOs com quem trabalhou na Egon Zehnder era um alto executivo, extremamente competitivo, pressionava a todos e entregava os melhores resultados. Mas ele acabou criando uma cultura tóxica ao seu redor, onde o medo acaba dividindo as pessoas. Conclusão? A empresa acabou sendo alvo de processos.
“Quanto mais sênior você se torna, maiores são as chances de os seus colegas não acessarem você mais para feedback. Você tem mais influência e, assim, menos visibilidade na verdadeira natureza dos desafios que estão ao seu redor”, ensina.
Não estar disponível para as equipes, passar a sensação de “estar sempre ocupado” é, diz Jill, um limitador da boa liderança. Jill parafraseia aqui David Whyte: “quem você se tornou quando se tornou tão ocupado. E você gostou de quem se tornou?”.
A solução para os pontos cegos, segundo Jill, está na curiosidade. Ela conta que a Egon Zehnder analisou os dados de líderes nos últimos 30 anos e o que se descobriu é que o grande denominador comum do sucesso é a curiosidade. Somam-se a elas as competências de análise, engajamento, determinação e resiliência.
Segundo ela há dois níveis de curiosidade. No baixo nível, as pessoas ouvirão as opiniões das pessoas e aceitarão. Mas elas permitirão as mudanças apenas quando necessário. A curiosidade não é a grande força delas.
E no outro lado, há pessoas com fortes níveis de curiosidade. “Elas não só abraçam o aprendizado e mudanças como também são energizadas por ela e energizam outras. Elas se desenvolvem mais rapidamente”, explica.
Jill conta que um dos clientes da consultoria deu a missão de selecionar o próximo CEO da empresa. Entre os candidatos havia um com perfil orientado para resultados, porém, no passado, havia demitido dois funcionários por não concordar com ele. Outra candidata demonstrava ouvir a todos, lia muito e era curiosa. Ela mantinha-se empolgada para planejar e demonstrava criatividade para isso, mas quando precisava implementar ações, ela não performava.
Por fim, o terceiro candidato ouvia as pessoas ao seu redor. Ele também sabia reconhecer quando diferentes perspectivas poderiam acrescentar valor, ele conseguia dominar paradoxos e resolver a situação com pessoas que tinham opinões opostas, além de rodar experimentos com o que funcionava e também com o que não funcionava. “Bem, vocês podem imaginar quem conseguiu o emprego, certo?”, diz Jill.
Pessoas altamente curiosas engajam o mundo e suas equipes de forma diferente, destaca a especialista. Elas assumem menos e perguntam mais, mas se dedicam a perguntas mais profundas e estão interessadas não só no que as pessoas pensam, mas em como se sentem.
“Temos de perguntar, a cada decisão que tomamos, cada ação, isso vai aumentar a segurança psicológica da nossa organização, porque nós precisamos de segurança psicológica se formos orientar a transformação. Sem isso não tem como orientar a transformação”, ensina.
Jill chama atenção para o que líderes precisam ter bem definido em suas organizações: qual é o propósito dele ou dela naquela empresa? Da mesma forma, instigar e definir o mesmo nos colaboradores da equipe.
Pesquisas mostram que pessoas que têm um propósito são mais resilientes e menos propensas a terem um burnout, destaca Jill. “Elas atingem melhores resultados e estão mais satisfeitas na vida. E nesse ambiente intenso, sob pressão para performar, pessoas que têm senso de propósito, conseguiram conquistar muitas das coisas que não conseguiremos”, complementa.
Organizações que são pressionadas a se reinventarem devido às mudanças exponenciais precisam deixar claro suas missões. “Estamos vivendo um paradoxo. De um lado o que chamamos de capitalismo responsável, de outro estamos falando de ouvir a aprovação de acionistas e dar lucros para eles. E não há como escolher um ou outro hoje. Tem de ser os dois. E líderes não podem focar apenas na performance. Eles têm de performar e transformar a si mesmos. Se eles quiserem transformar suas empresas”, destaca.
Por fim, Jill deixa um conselho: “Evite a cegueira sobre a sua identidade e permaneça realmente curioso a respeito de como você age. Pergunte a si mesmo: como eu posso me tornar uma força para o bem neste mundo? É sobre isso que trata a liderança”.
