O problema é que não existem mapas para trilhar caminhos não navegados
Nos últimos 25 anos vivenciamos mudanças significativas no cenário de negócios. Analisando mais a fundo essas mudanças, podemos dividir esse período em três eras.
Na primeira, cujo livro ícone foi “Estratégia Competitiva: Técnicas para Análise de Indústrias e da Concorrência”, de Michael Porter, era consagrado o cenário típico dos paradigmas da sociedade industrial. Tanto que Porter propunha que a inovação seria top-down.
Já Clayton Christensen, em “Innovator´s Dilemma”, entrava com outra visão, a da inovação bottom up, com disruptores começando a ameaçar as empresas dominantes por baixo, conquistando espaços em mercados considerados pouco atraentes por elas.
Posteriormente, em “Blue Ocean”, W. Chan Kim e Renée Mauborgne atualizaram a visão bottom up, mas de forma gradual, como proposto por Christensen, com exemplos de inovadores que não pensavam nos produtos e competidores tradicionais, mas entravam em novos mercados ou rompiam mercados existentes, com inovações disruptivas. Um exemplo típico citado por eles é do Cirque du Soleil, que criou um novo segmento, o de circos sofisticados, acabando com os circos tradicionais, inovando com eliminação dos números com animais e criando performances artísticas completamente diferentes.
Hoje, já vivenciamos uma quarta era, onde a disrupção vem de todos os lados. São criadas por startups, por empresas do mesmo setor ou por empresas de setores completamente diferentes. Os planos estratégicos, meticulosamente preparados pela cartilha de Porter, podem virar pó de um dia para o outro.
Mesmo Christensen, com sua proposta de avaliar potenciais concorrentes que entraram em mercados considerados pouco atraentes para as empresas dominantes, não vislumbrava a velocidade das disrupções atuais. Sua velocidade de resposta já se mostra lenta demais.
O próprio conceito do Blue Ocean também não segura a entrada repentina de disruptores. A nova competição não considera as regras e limites dos atuais setores de indústria. O Uber não se limitou a atuar debaixo da regulação dos táxis. O Airbnb ignorou o modelo de crescimento linear da indústria hoteleira, que dependia de construção ou aquisição e prédios para crescer. O WhatsApp ignorou as regras econômicas de cobrar por mensagens SMS e entrou com modelo de mensagens gratuitas. As FinTechs colocaram em prática processos inteiramente digitais, sem papel, que os bancos acreditavam que eram imutáveis, como obrigar o cliente a abrir conta na agência, diante do gerente. Novas regras para novos jogos.
O grande desafio das empresas e seus líderes é como sobreviver e prosperar neste cenário conturbado. Criar um novo negócio como uma startup e transformar um já existente são coisas completamente diferentes. Por outro lado, as empresas têm que exercer simultaneamente dois papéis: otimizar o negócio atual e se reinventar. Sim, tudo ao mesmo tempo! Para promover uma transformação não linear é importante absorver o conceito que o tempo é um continuum. O futuro não fica em um horizonte distante e não dá para adiar a sua construção. O fato do país passar por crise econômica e por ajustes político e sociais não é desculpa. Inovar quando a economia cresce bem é relativamente fácil, mas a sobrevivência futura está em saber como se reinventar em períodos difíceis.
Liderar uma transformação demanda uma série de aprendizados. Primeiro é preciso ser altamente disciplinado e focado. As iniciativas de transformação da empresa não podem ser desconectadas e isoladas umas das outras. Os líderes têm que estar profundamente convencidos da necessidade da transformação como uma questão de sobrevivência e não apenas algo como “nice to have”. É essencial ter os talentos adequados e que todos estejam imbuídos e comprometidos com a jornada. E, resiliência é fundamental, pois tropeços, críticas, erros e acertos fazem parte do jogo. Uma transformação leva tempo e não é uma tarefa fácil. Exige coragem para assumir riscos.
Não existem mapas para trilhar caminhos não navegados. Uma transformação de negócios vai mostrar na prática que não é fácil lidar com a tensão natural existente entre os valores da preservação, destruição e criação. Estes são os três grandes desafios enfrentados pelas empresas que lidam com transformação, que são criar continuamente o futuro, ao mesmo tempo que precisam otimizar o negócio atual (que gera a receita que paga as contas no fim do mês), mas também precisam se desapegar de práticas e métodos criadas no passado, que ainda impulsionam a empresa hoje, mas prejudicam seu futuro. Embora o conceito seja de fácil compreensão, colocá-lo em prática é difícil. Nenhuma transformação é possível sem reformular a cultura e a forma como as coisas são feitas. Cultura reflete a atitude das pessoas.
E nós ainda não vimos nada. As mudanças estão apenas começando e já mostrando seus impactos. Nos próximos dez anos não reconheceremos muitas das empresas atuais e muitas delas simplesmente deixarão de existir. Outras, que estão surgindo agora, tomarão seu lugar. A questão para os executivos das empresas veteranas é decidir hoje se querem ser sobreviventes ou não. Decidir daqui a dois ou três anos já será tarde demais.
Transformação Digital é basicamente uma questão de liderança, cultura, estratégia e gestão de talentos do que uma questão de tecnologia. Uma verdadeira transformação ocorre quando os modelos de negócios e métodos são reinventados por líderes corajosos, dispostos a aproveitar a oportunidade, mesmo sabendo dos riscos, e que estão realmente empenhados em desenhar seu próprio futuro, não esperando, em vão, que ele surja naturalmente.
Grandes líderes irão conduzir a Transformação Digital, enquanto os outros simplesmente irão gerenciar sua queda livre.
Sorria, você foi disruptado! Como você vai enfrentar este desafio?
