VP de design do Facebook fala sobre as armadilhas de ser estratégico e lições aprendidas em sua carreira
Julie Zhuo começou no Facebook em 2006 como estagiária e três anos depois tornou-se gestora aos 25 anos. Hoje, é vice-presidente de design de produto da gigante de tecnologia. Em artigo publicado recentemente no site MIT Sloan Management Review, a executiva compartilhou os erros e lições acumulados durante sua trajetória profissional, que são contados em seu mais novo livro The Making of a Manager (Os bastidores de um líder, na tradução livre).
Os aprendizados compartilhados por Julie giram em torno de como ser estratégico em um cargo de gestão. Algo que, anteriormente, acreditava se resumir a: definir objetivos e métricas; pensar fora da caixa para chegar a novas ideias; trabalhar mais e motivar os outros a trabalharem mais; escrever longos relatórios; criar frameworks; desenhar gráficos em um quadro branco.
O problema, segundo ela, foi ter demorado a compreender o que realmente é ser estratégico. A melhor definição encontrada por ela foi escrita pelo professor de negócios Richard Rumelt: “Uma boa estratégia é um conjunto de ações que é credível, coerente e focado em superar o maior obstáculo para alcançar um objetivo específico”.
A executiva então percebeu que citar métricas ou definir faz parte da estratégia, mas não substitui um plano confiável. Apresentar novas ideias e soluções de nada adianta, se você não sabe o problema principal que está tentando resolver.
Trabalhar duro não significa progresso, especialmente se sua equipe ou metas não estiverem alinhadas com uma estratégia sólida. Relatórios muito longos e complexos podem não funcionar, já que uma boa estratégia pode ser algo simples. Frameworks ajudam a explicar conceitos, mas não são um plano. E, por fim, desenhos em quadros brancos podem significar mais jargões do mundo corporativo do que algo realmente substancioso.
Dito isso, Julie compartilha três “tarefas” que podem ser seguidas por gestores para se tornarem líderes mais estratégicos:
Pode óbvio, mas é difícil de se fazer na prática. Como um teste, ela sugere que os líderes perguntem a si mesmos: “Imagine que seu time será um grande sucesso em três anos. O que isso significa”? Anote sua resposta e peça para que sua equipe faça o mesmo.
As respostas não devem ser diferentes, pois vocês trabalham no mesmo time, certo? Enquanto líder, você está buscando vários resultados. Mas quais os objetivos são os mais importantes?
Além disso é preciso entender como o sucesso da missão da sua organização ou o sucesso do seu negócio influenciam. “Se a resposta não estiver clara para todos os membros da sua equipe, há trabalho a fazer”, destaca.
Imagine que você está procurando “transformar o futuro do transporte”. O que você deve fazer? Não basta pensar em carros futuristas, é preciso primeiro criar uma lista de problemas no transporte que devem ser enfrentados, como tráfego, poluição, dentre outros. A parte difícil: entender a importância de cada problema e saber quais importam mais ou menos.
O próximo passo é compreender o ecossistema em torno do problema. Os problemas não existem no vácuo, explica Zhuo.
“Compreender bem um problema significa também entender sua concorrência e entender os sistemas em torno dos quais esse problema existe. Faça sua pesquisa – análises competitivas, trabalhos a serem feitos, segmentação de audiência, dimensionamento de mercado, etc. Este trabalho é o que cria confiança em ideias futuras e o que nos dá uma estrutura para avaliá-las.”
Em seguida, é necessário saber quais os problemas se adequam às suas forças e fraquezas únicas. Isso significa refletir sobre quais problemas você consegue resolver melhor do que qualquer pessoa, entender onde sua equipe é realmente boa e quais as fraquezas.
Priorizar é realmente difícil porque a maioria de nós odeia dizer não, mas tempo, energia e atenção não são ilimitados. Uma boa estratégia precisa de foco. Na visão da autora, “o foco é uma vantagem estratégica que permite que você se movimente mais rapidamente no que é mais importante”. Por isso uma pequena startup pode superar uma empresa com milhares de funcionários.
“Eu digo à minha equipe que quando a discussão se torna ‘devemos lançar essa coisa medíocre ou devemos gastar mais tempo que não temos em melhorá-la’, a batalha já foi perdida”. A VP do Facebook revela que isso geralmente acontece por não reduzir anteriormente o escopo de forma agressiva o suficiente.
É preciso descobrir quais são as duas ou três (ou mais) coisas mais importantes que devemos fazer e como garantir que elas sejam espetaculares. Se um recurso ou uma iniciativa é importante, siga em frente e faça o melhor. Caso contrário, “não trabalhe nisso em primeiro lugar”, aconselha.
