Segundo levantamento do Gartner, organizações devem desenvolver planos de carreira que aumentem a diversidade de líderes e sucessores
Apesar dos esforços para aumentar a diversidade no banco de talentos, as equipes de RH ainda lutam para garantir um estratégia que garanta maior diversidade no pipeline de liderança e pools de talentos sucessores. Pesquisa recente do Gartner revela que quase dois terços dos líderes de gestão de talentos caracterizam os sucessores de suas organizações como 0 a 10% de diversidade racial ou étnica. Para a consultoria, algumas organizações precisarão forçar uma mudança intencional para transformar esse cenário.
Além do baixo índice de diversidade racial e ética, quando há também o recorte de gênero a desigualdade é ainda maior, 69% dos líderes de gestão de talentos relatam os sucessores de suas organizações como 0% a 10% de mulheres de origens diversas, raciais ou étnicas. Esses dados foram discutidos entre os analistas da consultoria durante a conferência Gartner ReimagineHR, que aconteceu nesta semana.
“Desde 2018, Diversidade, Equidade e Inclusão (DEI) se tornou a prioridade número um de talentos para CEOs, mas uma pesquisa do Gartner de abril de 2020 revelou que quase 90% dos líderes de RH sentem que sua organização tem sido ineficaz ou plana no aumento da representação da diversidade”, disse Ania Krasniewska, vice-Presidente de Prática de RH do Gartner.
Muitas organizações tentam promover talentos sub-representados por meio de programas formais de mentoria. Embora a mentoria seja importante e deva ser parte da solução, não pode ser a única abordagem, segundo o Gartner, pois coloca todo o ônus sobre o funcionário. Em vez de construir programas para “consertar” o talento em questão, as organizações deveriam trabalhar para consertar seus sistemas.
“Muitos programas de mentoria contam com funcionários como voluntários, tanto para serem orientados quanto para serem mentores. Infelizmente, isso pode representar um fardo indevido para ambas as partes”, disse a Krasniewska.
A responsabilidade pelo desenvolvimento deve ser compartilhada entre as partes, todas responsáveis umas pelas outras e pela organização, recomendou o Gartner.
Pode ser tentador para uma organização comemorar quando desenvolve com sucesso talentos sub-representados. No entanto, se um funcionário de um determinado grupo demográfico for o único representado, a experiência pode ser isoladora. Além disso, quando um candidato é “um único”, os empregadores podem criar inadvertidamente sistemas que colocam mais peso sobre seus ombros para se destacarem simultaneamente, bem como representar suas categorias inteiras de forma desproporcional.
“A ampliação dos pools de talentos existentes exige que o RH e outros líderes empresariais pensem de maneira diferente, façam fontes diferentes e ajam de maneira diferente”, acrescentou Krasniewska. “Os empregadores precisam estar bem cientes dos sistemas que impedem seus candidatos de serem bem-sucedidos”.
Em muitos casos, as organizações precisarão forçar uma mudança intencional em seu pensamento para trazer à tona talentos sub-representados além dos meios tradicionais. Depois de descobrir o talento, o RH deve garantir que seus sistemas futuros possam identificar sucessores em potencial e apoiá-los por meio de redes e desenvolvimento, diz a empresa de consultoria.
Quase todos os processos de talentos oferecem uma oportunidade para as organizações auditarem seus sistemas e determinarem onde estão abrindo a porta para o preconceito. Uma pesquisa do Gartner de 2019 revelou que 88% dos líderes de DEI perceberam preconceitos nas promoções e/ou processos de sucessão de suas organizações. Também alarmante, 78% dos líderes da DEI acreditavam que seus sistemas de recrutamento e gestão de desempenho eram tendenciosos.
Para combater o preconceito em seus processos de sucessão, as organizações líderes estão mudando a forma como definem quem na organização tem potencial para ser um sucessor. Por exemplo, algumas organizações estão incentivando os líderes a presumir que todos são elegíveis para promoção e a discutir por que um funcionário nomeado não está pronto, em vez de presumir que eles não estão prontos e pressionar por promoções. Outros empregadores estão reformulando seu processo de sucessão para se concentrar na função, e não na pessoa.
“O que vemos é que muitas vezes no planejamento para o sucessor de uma pessoa em particular, o padrão é que os líderes pensem em um indivíduo mais parecido com essa pessoa em particular”, disse Krasniewska. “Na maioria dos casos, substituir similar por similar torna difícil diversificar seus pools de sucessores”.
