Executivos C-level falam muito bem sobre se preocupar com seus funcionários mas esses chavões nunca chegam ás reuniões de RH
O burnout de funcionários é frequentemente citado como uma razão para a perda de funcionários da empresa. Mas um CEO dizendo isso é como o chefe de um hospital dizendo que a morte é a principal razão para os resultados ruins.
Embora ambas as afirmações sejam obviamente verdadeiras, elas são efetivamente sem sentido sem abordar suas causas. Um relatório recente da McKinsey descobriu que “os empregadores investiram recursos sem precedentes na saúde mental e no bem-estar dos funcionários”. Essa é uma maneira clássica de tratar o “burnout” como se fosse uma aberração mental.
Vejamos o que é burnout: Funcionários que sofrem com excesso de trabalho. Se o CEO vê o problema como excesso de trabalho, a resposta adequada é: “Estamos com falta de pessoal. Contratar muito mais pessoas”. (Vou simplesmente desconsiderar a alternativa – “deveríamos fazer menos” – porque não é assim que os CEOs pensam.)
Anos atrás, trabalhei para uma empresa maravilhosa (eles realmente se importavam com as pessoas), mas quando viram uma queda no moral dos funcionários, gastaram milhões em uma reunião de toda a empresa, com jantares luxuosos e entretenimento. Argumentei (sem sucesso) com a gerência sênior que pegar esse dinheiro e gastá-lo em bônus de funcionários faria muito mais para aumentar o moral do que forçar os funcionários a deixar suas famílias e participar de um oba-oba.
Em vez de confortar funcionários tensos por excesso de trabalho e falta de sono, que tal contratar mais pessoas para realmente resolver o problema? Ou até mesmo inundar as unidades de negócios sobrecarregadas com mais contratados?
Veja mais desse excelente relatório da McKinsey: “Muitas empresas oferecem uma série de benefícios de bem-estar, como ioga, assinaturas de aplicativos de meditação, dias de bem-estar e treinamento sobre gerenciamento de tempo e produtividade. Na verdade, estima-se que nove em cada 10 organizações em todo o mundo oferecem algum tipo de programa de bem-estar. Empregar esses tipos de intervenções pode levar os empregadores a superestimar o impacto de seus programas e benefícios de bem-estar e subestimar o papel crítico do local de trabalho na redução do burnout e no apoio à saúde mental e bem-estar dos funcionários.
“Quando questionados sobre aspectos de seus empregos que prejudicam sua saúde mental e bem-estar, os funcionários frequentemente citam a sensação de estar sempre de plantão, tratamento injusto, carga de trabalho excessiva, baixa autonomia e falta de apoio social. Esses não são desafios passíveis de serem revertidos com programas de bem-estar. De fato, décadas de pesquisa sugerem que intervenções direcionadas apenas a indivíduos têm muito menos probabilidade de ter um impacto sustentável na saúde dos funcionários do que soluções sistêmicas, incluindo intervenções em nível organizacional”.
Exatamente! Os programas de bem-estar tradicionais não são ruins. De fato, muitos funcionários usam seu próprio dinheiro para obter esses serviços fora do trabalho. Mas os líderes de nível C devem ver esses esforços como regalias, como um serviço de lavagem a seco ou um programa de massagem, pois não são maneiras significativas de lidar com o excesso de trabalho ou um ambiente de trabalho tóxico.
E em nenhum lugar o excesso de trabalho e um ambiente tóxico são mais problemáticos do que dentro da TI. Muitos programadores talentosos, por exemplo, amam o que fazem e realmente gostam disto. É preciso um tipo raro de gerente que preveja os problemas de deixar um funcionário trabalhar 18 horas por dia – consecutivamente – mesmo antes que o funcionário veja isso como um problema.
Essa é uma das maldições ocultas de locais remotos, especialmente situações de trabalho em casa. Os gerentes ficam muito felizes com o enorme volume de trabalho de qualidade entregue e não param para pensar: “Esta é uma situação de burnout prestes a acontecer?”
Os gerentes são forçados a pensar no curto prazo, da mesma forma que os CFOs de empresas de capital aberto aprendem a pensar apenas trimestre a trimestre (obrigado, Wall Street!) e, assim, resistem a muitos investimentos de longo prazo. Quantos gerentes vão resistir a esse tipo de intensidade, especialmente quando isso pode ajudá-los a ganhar seu bônus? Alguns tipos da C-suite argumentam bem sobre se preocupar com seus funcionários, mas esses chavões de alguma forma nunca chegam às reuniões de RH sobre benchmarks de bônus.
Qual o papel do RH nisso tudo? Muitas empresas tentam pintar o RH como o departamento que defende e apoia os funcionários. Normalmente, porém, isso está longe de ser verdade. As pessoas estão realmente lá para fazer o que a empresa ordena que elas façam.
Você já ouviu falar de um gerente de RH que toma o lado de um funcionário contra o CEO ou contra o chefe de departamento do funcionário? E não importa o quanto o RH possa realmente apoiar as políticas antiassédio, eu suspeito que elas estejam em vigor principalmente porque o conselho-chefe acha que isso protegerá a empresa e economizará seu dinheiro.
Que tal criar um verdadeiro departamento de defesa dos funcionários, que tenha o poder de intervir e realmente lutar contra as causas do burnout? Hoje, a maioria das pessoas que deveriam proteger os funcionários tem conflitos de interesse, incluindo bônus para obter o máximo de trabalho dos profissionais. E quanto a um gerente de defesa de funcionários com a única responsabilidade de proteger o funcionário, alguém com autoridade para anular um chefe da linha de negócios, se necessário?
A disputa acabaria indo para o CEO e o conselho, mas pelo menos o funcionário teria um defensor que – esperançosamente – não poderia ser demitido por lutar por uma causa nobre. E podemos finalmente obter algumas soluções reais para o problema de burnout de funcionários que os líderes corporativos dizem que se preocupam.
